2009/09/29, , 日本経済新聞
通信販売のムトウは、法人向けの通販支援サービスを拡充する。２８日に磐田市で新しい物流センターを稼働し、出荷代行業務を拡大。インターネット通販サイトの構築支援では、同社子会社が大日本印刷と業務提携し、新規顧客の獲得を目指す。消費低迷で主力の個人向け通販が伸び悩むなか、通販支援サービスを強化して収益の安定につなげる。
新物流センターの延べ床面積は約２万７０００平方メートル。出荷代行業務の需要拡大で、既存の浜松市の物流センターは手狭となった。今後、営業を強化し、現在約１２０社ある出荷代行業務の顧客を１・５倍に増やす。
大日本印刷と提携したのは、子会社のムトウマーケティングサポート（ＭＭＳ）。大日本印刷が通販関連のコンサルティングを得意とする一方、ＭＭＳは決済システムの構築などネット通販の実務に強く、相乗効果が見込めると判断した。通販事業計画のコンサルからサイト構築まで、両社が一貫して支援する。
ムトウの２００９年４～６月期連結売上高は、出荷代行業務など「ソリューション事業」が前年同期比２・５％増の１５億４００万円だが、主力の通販事業は５・７％減の１３２億７０００万円。比較的堅調なソリューション事業を強化し、収益力を高める。
2009年9月29日火曜日
消費者が選ぶ通販「ブランド力」、トップは楽天、後を追うアマゾンも大幅な伸び
2009/09/24, , EnterpriseZine
日経リサーチが「消費者が選ぶ通販会社ブランド力ランキングTOP10」を発表している。
本リサーチは、全国の消費者に測定した550社の中から、通販会社のみを抽出したブランド力（PQ）を元にスコアを算出。PQ(PerceptionQuotient)とは、測定企業550社の平均を500とした、「自分必要度」「独自性」「愛着度」「ブランドプレミアム」「推奨意向」の5つの項目からなるブランド力の偏差値のようなもの。
第1位に輝いたのは、ネット通販最大手の楽天。同社は今年2月に会員数が5000万人を突破するなど、ネット通販の牽引役として成長を続けている。日経リサーチでは、「経済状況の悪化により節約志向の消費者が外出を控える中で、手軽に利用でき、価格の比較が容易な点が消費者ニーズと合致したことも追い風となっている」と分析している。
通販会社の中で2位を獲得したアマゾンは、ブランド力（PQ）を構成する「自分必要度」「独自性」「愛着度」「ブランドプレミアム」「推奨意向」の5つの項目全てにおいて前年と比べ、5ポイント前後スコアを伸ばした。その結果、ブランド力（PQ）も41ポイント上昇し、【楽天】との差を縮めている。
そのほかの結果は下記の通り
・消費者が選ぶ通販会社ブランド力（PQ）ランキング
第１位 楽天 660(628)
第２位 アマゾンジャパン 629(588)
第３位 ジャパネットたかた 478(488)
第４位 千趣会（ベルメゾン） 442(447)
第５位 ニッセン 423(413)
第６位 アスクル 415(405)
第７位 一休 367(347)
第８位 カウネット 348(331)
第９位 ベルーナ 346(338)
第10位 シャルレ 328(319)
◆第１位はネット通販最大手の【楽天】
ネット通販最大手の【楽天】が通販会社の中で１位を獲得しました。
同社は今年2月に会員数が5000万人を突破するなど、ネット通販の牽引役として成長を続けています。特に昨今では、経済状況の悪化により節約志向の消費者が外出を控える中で、手軽に利用でき、価格の比較が容易な点が消費者ニーズと合致したことも追い風となっているようです。
まず、【楽天】のブランド力（PQ）を構成する項目をみてみると「自分必要度（自分にとって必要と感じるか）」や「愛着度（愛着を感じるか）」が特に高くなっています。実際に、【楽天】の強みは、サービスの使いやすさだけでなく、傘下にある旅行事業や証券会社など生活にまつわるサービスを幅広く提供していることがあげられます。更に、それらのサービスにおいて楽天スーパーポイントを共通して利用できるため、利便性が高く、生活者にとって欠かせない存在となっていることが推測されます。
調査結果でも、バリュードライバー（魅力点）をみると、「会員サービス・ポイントカード」を筆頭に、「ホームページのデザイン・使いやすさ」や商品・サービスについて「品揃え・ラインナップ」、「利便性・使いやすさ」が通販会社の中で最も高く評価されています。
◆【アマゾン】が躍進し、首位【楽天】との差を縮める
通販会社の中で2位を獲得した【アマゾン】は、ブランド力（PQ）を構成する「自分必要度」「独自性」「愛着度」「ブランドプレミアム」「推奨意向」の5つの項目全てにおいて前年と比べ、5ポイント前後スコアを伸ばしました。その結果、ブランド力（PQ）も41ポイント上昇し、【楽天】との差を縮めています。
【アマゾン】のコアイメージは「信頼性」で、品質に関するイメージ項目については楽天を大きく上回る評価を得ています。また、「革新的である」のイメージも高く、通販サービスの使い勝手の改善だけでなく、米アマゾン・ドットコムにて電子書籍の『キンドル』を発売するなど、新たな市場を開拓している面も評価されていることがうかがえます。
◆ジャパネットたかたのキーワードは「独自性」
【ジャパネットたかた】といえば、社長の独特なキャラクターやテレビを活用した独自の販売スタイルなどを思い浮かべるかもしれません。調査結果でも、ブランド力（PQ）を構成する項目をみると、通販会社の中で「独自性」が最も高く、他社との違いが消費者から認識されていることがわかります。
また、【ジャパネットたかた】のブランドイメージは「活気がある」や「明るい」「個性的」に加えて、「顧客ニーズへの対応に熱心である」や「経営者が優れている」などの項目が、通販会社の中では最も高くなっており、消費者が感じているこれらのイメージが【ジャパネットたかた】の独自性というキーワードにつながっているといえます。
日経リサーチが「消費者が選ぶ通販会社ブランド力ランキングTOP10」を発表している。
本リサーチは、全国の消費者に測定した550社の中から、通販会社のみを抽出したブランド力（PQ）を元にスコアを算出。PQ(PerceptionQuotient)とは、測定企業550社の平均を500とした、「自分必要度」「独自性」「愛着度」「ブランドプレミアム」「推奨意向」の5つの項目からなるブランド力の偏差値のようなもの。
第1位に輝いたのは、ネット通販最大手の楽天。同社は今年2月に会員数が5000万人を突破するなど、ネット通販の牽引役として成長を続けている。日経リサーチでは、「経済状況の悪化により節約志向の消費者が外出を控える中で、手軽に利用でき、価格の比較が容易な点が消費者ニーズと合致したことも追い風となっている」と分析している。
通販会社の中で2位を獲得したアマゾンは、ブランド力（PQ）を構成する「自分必要度」「独自性」「愛着度」「ブランドプレミアム」「推奨意向」の5つの項目全てにおいて前年と比べ、5ポイント前後スコアを伸ばした。その結果、ブランド力（PQ）も41ポイント上昇し、【楽天】との差を縮めている。
そのほかの結果は下記の通り
・消費者が選ぶ通販会社ブランド力（PQ）ランキング
第１位 楽天 660(628)
第２位 アマゾンジャパン 629(588)
第３位 ジャパネットたかた 478(488)
第４位 千趣会（ベルメゾン） 442(447)
第５位 ニッセン 423(413)
第６位 アスクル 415(405)
第７位 一休 367(347)
第８位 カウネット 348(331)
第９位 ベルーナ 346(338)
第10位 シャルレ 328(319)
◆第１位はネット通販最大手の【楽天】
ネット通販最大手の【楽天】が通販会社の中で１位を獲得しました。
同社は今年2月に会員数が5000万人を突破するなど、ネット通販の牽引役として成長を続けています。特に昨今では、経済状況の悪化により節約志向の消費者が外出を控える中で、手軽に利用でき、価格の比較が容易な点が消費者ニーズと合致したことも追い風となっているようです。
まず、【楽天】のブランド力（PQ）を構成する項目をみてみると「自分必要度（自分にとって必要と感じるか）」や「愛着度（愛着を感じるか）」が特に高くなっています。実際に、【楽天】の強みは、サービスの使いやすさだけでなく、傘下にある旅行事業や証券会社など生活にまつわるサービスを幅広く提供していることがあげられます。更に、それらのサービスにおいて楽天スーパーポイントを共通して利用できるため、利便性が高く、生活者にとって欠かせない存在となっていることが推測されます。
調査結果でも、バリュードライバー（魅力点）をみると、「会員サービス・ポイントカード」を筆頭に、「ホームページのデザイン・使いやすさ」や商品・サービスについて「品揃え・ラインナップ」、「利便性・使いやすさ」が通販会社の中で最も高く評価されています。
◆【アマゾン】が躍進し、首位【楽天】との差を縮める
通販会社の中で2位を獲得した【アマゾン】は、ブランド力（PQ）を構成する「自分必要度」「独自性」「愛着度」「ブランドプレミアム」「推奨意向」の5つの項目全てにおいて前年と比べ、5ポイント前後スコアを伸ばしました。その結果、ブランド力（PQ）も41ポイント上昇し、【楽天】との差を縮めています。
【アマゾン】のコアイメージは「信頼性」で、品質に関するイメージ項目については楽天を大きく上回る評価を得ています。また、「革新的である」のイメージも高く、通販サービスの使い勝手の改善だけでなく、米アマゾン・ドットコムにて電子書籍の『キンドル』を発売するなど、新たな市場を開拓している面も評価されていることがうかがえます。
◆ジャパネットたかたのキーワードは「独自性」
【ジャパネットたかた】といえば、社長の独特なキャラクターやテレビを活用した独自の販売スタイルなどを思い浮かべるかもしれません。調査結果でも、ブランド力（PQ）を構成する項目をみると、通販会社の中で「独自性」が最も高く、他社との違いが消費者から認識されていることがわかります。
また、【ジャパネットたかた】のブランドイメージは「活気がある」や「明るい」「個性的」に加えて、「顧客ニーズへの対応に熱心である」や「経営者が優れている」などの項目が、通販会社の中では最も高くなっており、消費者が感じているこれらのイメージが【ジャパネットたかた】の独自性というキーワードにつながっているといえます。
2009年9月28日月曜日
ニッセン、ブログパーツサービス開始…商品を動画で紹介
ニッセンは９月２５日、ダウンロードをして貼り付けられるブログパーツ「ニッセンブログチャンネル」を同日より来年２月２８日まで実施すると発表した。
「ニッセンブログチャンネル」は、「Ｍｙセールスマン」と呼ばれるセールススタッフが、利用者のブログ上で、同社の商品を動画で紹介するブログパーツ。好みのＭｙセールスマンを選び、自分のブログに貼り付け、「番組を見る」ボタンをクリックすると、テレビショッピングのような動画が始まり、ニッセンの一押し商品を紹介する。
動画を見た人はそのままＥＣサイト「ニッセンのオンラインショップ」に進み、商品を購入することが可能。また、ブログのページビュー、クリック数、同社への注文によって、全国のＭｙセールスマンの営業成績（ブログポイント）を競い、上位のブログは「上位ブログ紹介ページ」にリンク表示される。全国ランキングは毎日更新する。
アフィリエイトサービス「リンクシェア」のアカウント保持者は、アフィリエイトとして楽しむこともできる。
■「ニッセンブログチャンネル」（http://www.nissen.co.jp/campaign/2009year/blog/index.htm）
「ニッセンブログチャンネル」は、「Ｍｙセールスマン」と呼ばれるセールススタッフが、利用者のブログ上で、同社の商品を動画で紹介するブログパーツ。好みのＭｙセールスマンを選び、自分のブログに貼り付け、「番組を見る」ボタンをクリックすると、テレビショッピングのような動画が始まり、ニッセンの一押し商品を紹介する。
動画を見た人はそのままＥＣサイト「ニッセンのオンラインショップ」に進み、商品を購入することが可能。また、ブログのページビュー、クリック数、同社への注文によって、全国のＭｙセールスマンの営業成績（ブログポイント）を競い、上位のブログは「上位ブログ紹介ページ」にリンク表示される。全国ランキングは毎日更新する。
アフィリエイトサービス「リンクシェア」のアカウント保持者は、アフィリエイトとして楽しむこともできる。
■「ニッセンブログチャンネル」（http://www.nissen.co.jp/campaign/2009year/blog/index.htm）
2009年9月25日金曜日
ベルーナ、８月売上高は２６％減…カタログ事業は増減なし
ベルーナが９月１７日に発表した８月の売上報告によると、連結売上高は前年同月比２６・９％減となった。
詳細をみると、衣料品・家庭用品・身の回り・趣味用品などのカタログ事業は増減なし。単品通販事業は同１７・５％減、A・F事業は同３８・９％減、BOT事業は同３・１％増、プロパティ事業は同９１・４％減、その他事業は同１３・７％減。
カタログ事業では、衣料品がエリアウェアやブラウス、メンズアパレルなどが前年を上回り同６・３％増。家庭用品は主力の家具が大幅減となったが、台所用品や生活用品は売り上げを大きく伸ばし同１４・７％減。身の回り・趣味用品ではシューズやバッグ類が前年を上回り同６・７％増となった。
単品通販事業は、海外子会社２社の事業撤退に伴い売り上げがほぼ無くなった。リフレは前年を上回った。
詳細をみると、衣料品・家庭用品・身の回り・趣味用品などのカタログ事業は増減なし。単品通販事業は同１７・５％減、A・F事業は同３８・９％減、BOT事業は同３・１％増、プロパティ事業は同９１・４％減、その他事業は同１３・７％減。
カタログ事業では、衣料品がエリアウェアやブラウス、メンズアパレルなどが前年を上回り同６・３％増。家庭用品は主力の家具が大幅減となったが、台所用品や生活用品は売り上げを大きく伸ばし同１４・７％減。身の回り・趣味用品ではシューズやバッグ類が前年を上回り同６・７％増となった。
単品通販事業は、海外子会社２社の事業撤退に伴い売り上げがほぼ無くなった。リフレは前年を上回った。
千趣会がハーバー研究所とコラボ、コスメ商品をカタログ・ネットで発売
千趣会は９月２４日、自然化粧品や栄養補助食品を販売するハーバー研究所とコラボレートし、「プラチナモイスチャーパワークレンジングミルク」を９月２５日から発売すると発表した。
本品は、昨年９月に販売した「プラチナモイスチャーパワーローション」に続く、「プラチナモイスチャーパワー」シリーズの第２弾商品。ベルメゾンカタログのひとつ、コスメカタログ「コスメキューブ２０号」（１０月発行）での通信販売と、オンラインショッピング「ベルメゾンネット」で販売する。
「プラチナモイスチャーパワークレンジングミルク」はエイジングケアに対応した、拭き取り・洗い流し両用タイプのミルククレンジング。スクワラン、シアバター、ダマスクバラ花ロウなどの高級オイルで構成したオイルが、メイクと素早くなじみ、ポイントメークからベースメイクまでをしっかりと落とす。
また、エイジングケアにも着目し、プラチナ（白金）ナノコロイド、真珠エキス、コラーゲンなどの美容成分を配合。潤いを保ちながら肌トラブルを解消する。容量は１１０ｇ、価格は２９４０円（税込）。
■「ベルメゾンネット」（http://www.bellemaison.jp）
本品は、昨年９月に販売した「プラチナモイスチャーパワーローション」に続く、「プラチナモイスチャーパワー」シリーズの第２弾商品。ベルメゾンカタログのひとつ、コスメカタログ「コスメキューブ２０号」（１０月発行）での通信販売と、オンラインショッピング「ベルメゾンネット」で販売する。
「プラチナモイスチャーパワークレンジングミルク」はエイジングケアに対応した、拭き取り・洗い流し両用タイプのミルククレンジング。スクワラン、シアバター、ダマスクバラ花ロウなどの高級オイルで構成したオイルが、メイクと素早くなじみ、ポイントメークからベースメイクまでをしっかりと落とす。
また、エイジングケアにも着目し、プラチナ（白金）ナノコロイド、真珠エキス、コラーゲンなどの美容成分を配合。潤いを保ちながら肌トラブルを解消する。容量は１１０ｇ、価格は２９４０円（税込）。
■「ベルメゾンネット」（http://www.bellemaison.jp）
2009年9月18日金曜日
ムトウ８月売上高、６・５％減の３４億円
ムトウは９月１５日、８月の売上速報を発表した。
連結での売上高は３４億９０００万円で前年同月比６・５％減となり、２００９年４月から５カ月連続の前年同月比減となった。
連結での売上高は３４億９０００万円で前年同月比６・５％減となり、２００９年４月から５カ月連続の前年同月比減となった。
千趣会の「暮らす服」、ららぽーと新三郷に出店…関東で初
千趣会は９月１７日、同日開業した埼玉県三郷市の商業施設「三井ショッピングパーク ららぽーと新三郷」内に、関東地区初出店となるショップ「暮らす服 ららぽーと新三郷店」をオープンした。
「暮らす服 ららぽーと新三郷店」では、ベルメゾンカタログ「私たちの暮らす服」の世界観をそのままに表現し、顧客からの要望が多かったメンズウエアの品ぞろえも充実。休日にファミリーでショッピングを楽しめることに重点を置いた店作りとなっている。
同社は、関東地区初の店舗を注目度の高い好立地に出店することで、既存客だけでなく、新規顧客の取り入れも目指していく。売り場面積は、８３・０９坪。
カタログ「私たちの暮らす服」は、ベルメゾンのファッションジャンルの中で発行部数、売上金額ともにもっとも高い基幹カタログで、婦人アウター・インナー・服飾雑貨・子供服など、生活密着型商品を豊富なサイズで構成。 またショップ「暮らす服」は、すでに関西地区を中心に９店舗を展開している。
「暮らす服 ららぽーと新三郷店」では、ベルメゾンカタログ「私たちの暮らす服」の世界観をそのままに表現し、顧客からの要望が多かったメンズウエアの品ぞろえも充実。休日にファミリーでショッピングを楽しめることに重点を置いた店作りとなっている。
同社は、関東地区初の店舗を注目度の高い好立地に出店することで、既存客だけでなく、新規顧客の取り入れも目指していく。売り場面積は、８３・０９坪。
カタログ「私たちの暮らす服」は、ベルメゾンのファッションジャンルの中で発行部数、売上金額ともにもっとも高い基幹カタログで、婦人アウター・インナー・服飾雑貨・子供服など、生活密着型商品を豊富なサイズで構成。 またショップ「暮らす服」は、すでに関西地区を中心に９店舗を展開している。
弁当のおかずに便利な容器、千趣会（ベルメゾン）（新製品）
2009/09/18, , 日経ＭＪ（流通新聞）
弁当作りに役立つ「冷凍おかずサポーターズ 和えものカップセット」。
おかずを入れるカップ（４個）と、そのカップを収納する容器（１個）のセット。いずれもシリコーン素材で、冷凍保存のほかオーブンや電子レンジでの加熱にも対応。カップに入れて冷凍しておいたおかずをカップごと加熱し、そのまま弁当に入れられる。カップ収納容器（１５センチ×１３センチ×高さ５センチ）を弁当箱（おかず入れ）代わりに使っても。価格は１２６０円。
発売元は千趣会（（電）０１２０・１０００１８）。
弁当作りに役立つ「冷凍おかずサポーターズ 和えものカップセット」。
おかずを入れるカップ（４個）と、そのカップを収納する容器（１個）のセット。いずれもシリコーン素材で、冷凍保存のほかオーブンや電子レンジでの加熱にも対応。カップに入れて冷凍しておいたおかずをカップごと加熱し、そのまま弁当に入れられる。カップ収納容器（１５センチ×１３センチ×高さ５センチ）を弁当箱（おかず入れ）代わりに使っても。価格は１２６０円。
発売元は千趣会（（電）０１２０・１０００１８）。
オールアバウト、アスクルに業務コラム提供
2009/09/18, , 日経ＭＪ（流通新聞）
情報サイト運営のオールアバウトは、オフィス用品通販のアスクルが運営するビジネス情報サイト向けに記事などの提供を始めた。オールアバウトのサイトに掲載している労務管理などに関するコラムや質疑を転載する。アスクルはサイトのアクセス数拡大、オールアバウトは法人からの認知度向上を目指す。
オールアバウトがコラムを他社に提供するのは初めて。提供先サイトは「アスクルお仕事サポート」で、初回は他者との話し方についてのコラム１本を掲載する。今後は月に２本ほどコラムと、関連する質問と回答を載せる予定だ。仕事の悩みを抱える企業関係者の利用を見込む。
アスクルのサイトは主に中小企業の総務部門向けに、航空券検索など２０以上のコンテンツをそろえる。今後は必要な専門家を探す機能を追加し、専門家と企業のマッチングを進める見通しだ。
情報サイト運営のオールアバウトは、オフィス用品通販のアスクルが運営するビジネス情報サイト向けに記事などの提供を始めた。オールアバウトのサイトに掲載している労務管理などに関するコラムや質疑を転載する。アスクルはサイトのアクセス数拡大、オールアバウトは法人からの認知度向上を目指す。
オールアバウトがコラムを他社に提供するのは初めて。提供先サイトは「アスクルお仕事サポート」で、初回は他者との話し方についてのコラム１本を掲載する。今後は月に２本ほどコラムと、関連する質問と回答を載せる予定だ。仕事の悩みを抱える企業関係者の利用を見込む。
アスクルのサイトは主に中小企業の総務部門向けに、航空券検索など２０以上のコンテンツをそろえる。今後は必要な専門家を探す機能を追加し、専門家と企業のマッチングを進める見通しだ。
ディノス「コンシェルジュ」導入、カタログ通販服選び助言、電話・メールで疑問回答
2009/09/18, , 日経ＭＪ（流通新聞）
電話・メールで疑問に回答
ディノスは２４日、カタログ通販の顧客に服選びの助言をする「コンシェルジュ」サービスを始める。カタログの写真では伝わりづらい生地の質感や色、サイズなどの問い合わせに、専門のオペレーターが電話とメールで答える。商品の特徴を購入前に正確に伝え、返品やトラブルを減らす狙い。きめ細かいサービスを生かして常連客の獲得にもつなげる。
高級衣料品を扱うカタログ「ダーマ・コレクション」でコンシェルジュを設ける。衣料品販売経験者を中心に、新たな採用者を含む８人が東京・中野のディノス本社で電話対応する。通販会社はコールセンターで問い合わせに応じる場合が多く、相談専門の窓口を設けるのは珍しい。
オペレーターは、カタログに掲載した服を手元に用意して問い合わせに対応するほか、利用者の身長や年齢、手持ちの洋服などを尋ねて服選びの助言もする。顧客から問い合わせがなくても顧客の好みに合う商品を薦めることも検討する。
利用は無料だが、返品などが減ればサービスの費用に見合う効果があると判断した。コートやジャケットなど伸びない素材の衣料品はカタログだけで十分な説明ができず、サイズが合わないなどの理由で返品されることがあったという。
同社は「どの程度の利用があるかは未知数」と説明しているが、商品の返品率の推移や利用者へのアンケートを参考に、他のカタログでもコンシェルジュを取り入れることも検討する。
「ダーマ・コレクション」の発行部数は約５０万部。主要顧客は４０～５０歳代の女性。国内ブランドの隆盛期やバブル期に盛んに服を買った世代で、今でも衣料品の消費意欲が高めだ。他のカタログの顧客と比べても「服の素材にこだわる人が多い」（天利美智代編集長）という。
ディノスはコンシェルジュサービスをカタログ誌面とウェブサイトで告知。衣料品に関心がありながら今まで買っていなかった読者の需要も掘り起こす。
電話・メールで疑問に回答
ディノスは２４日、カタログ通販の顧客に服選びの助言をする「コンシェルジュ」サービスを始める。カタログの写真では伝わりづらい生地の質感や色、サイズなどの問い合わせに、専門のオペレーターが電話とメールで答える。商品の特徴を購入前に正確に伝え、返品やトラブルを減らす狙い。きめ細かいサービスを生かして常連客の獲得にもつなげる。
高級衣料品を扱うカタログ「ダーマ・コレクション」でコンシェルジュを設ける。衣料品販売経験者を中心に、新たな採用者を含む８人が東京・中野のディノス本社で電話対応する。通販会社はコールセンターで問い合わせに応じる場合が多く、相談専門の窓口を設けるのは珍しい。
オペレーターは、カタログに掲載した服を手元に用意して問い合わせに対応するほか、利用者の身長や年齢、手持ちの洋服などを尋ねて服選びの助言もする。顧客から問い合わせがなくても顧客の好みに合う商品を薦めることも検討する。
利用は無料だが、返品などが減ればサービスの費用に見合う効果があると判断した。コートやジャケットなど伸びない素材の衣料品はカタログだけで十分な説明ができず、サイズが合わないなどの理由で返品されることがあったという。
同社は「どの程度の利用があるかは未知数」と説明しているが、商品の返品率の推移や利用者へのアンケートを参考に、他のカタログでもコンシェルジュを取り入れることも検討する。
「ダーマ・コレクション」の発行部数は約５０万部。主要顧客は４０～５０歳代の女性。国内ブランドの隆盛期やバブル期に盛んに服を買った世代で、今でも衣料品の消費意欲が高めだ。他のカタログの顧客と比べても「服の素材にこだわる人が多い」（天利美智代編集長）という。
ディノスはコンシェルジュサービスをカタログ誌面とウェブサイトで告知。衣料品に関心がありながら今まで買っていなかった読者の需要も掘り起こす。
ムトウ、看護師向け通販参入、サイト刷新「お薦め」提示も
2009/09/18, , 日経ＭＪ（流通新聞）
【浜松】通信販売のムトウは１０月から、販売促進策を大幅に強化する。通販サイトで顧客の購入履歴を基にお薦め商品を提示するほか、購入者の感想を載せ商品選びの参考にしてもらい販売機会の拡大につなげる。今年度は販促強化に３億５０００万円を投じる。看護師向け通販事業にも参入して顧客層を拡大し、３～４年後をめどに連結売上高１０００億円を目指す。
１０月に社名を「スクロール」に変更するのに合わせ販促策を拡充する。ネット通販では購入履歴から関連商品などを表示。服の着心地などの感想も募り、商品紹介のページに掲載する。実際に触れないネット通販の弱点を補う。
品ぞろえでは、文化女子大学服装学部とブーツを共同開発。学生がデザインしたブーツを１足２９９０円の低価格で販売する。大手下着メーカー、トリンプとの共同企画商品も投入。生協の顧客向けには「社名変更セール」のチラシを１７５０万部配布する。
看護師向け通販にも参入する。エンジェリーベＰ＆Ｎ（Ｐ＆Ｎ、横浜市）から看護師向け通販事業「ＰＵＲＥ ＮＵＲＳＥ（ピュアナース）」を取得することでこのほど基本合意した。Ｐ＆Ｎは看護師向け通販で業界４位。２００９年５月期の売上高は７億６７００万円。ムトウはブランド名ピュアナースと顧客５０万人を引き継ぐ。
販促強化などで２００９年３月期の連結売上高５９９億円を数年後には１０００億円台に乗せる考えだ。
【浜松】通信販売のムトウは１０月から、販売促進策を大幅に強化する。通販サイトで顧客の購入履歴を基にお薦め商品を提示するほか、購入者の感想を載せ商品選びの参考にしてもらい販売機会の拡大につなげる。今年度は販促強化に３億５０００万円を投じる。看護師向け通販事業にも参入して顧客層を拡大し、３～４年後をめどに連結売上高１０００億円を目指す。
１０月に社名を「スクロール」に変更するのに合わせ販促策を拡充する。ネット通販では購入履歴から関連商品などを表示。服の着心地などの感想も募り、商品紹介のページに掲載する。実際に触れないネット通販の弱点を補う。
品ぞろえでは、文化女子大学服装学部とブーツを共同開発。学生がデザインしたブーツを１足２９９０円の低価格で販売する。大手下着メーカー、トリンプとの共同企画商品も投入。生協の顧客向けには「社名変更セール」のチラシを１７５０万部配布する。
看護師向け通販にも参入する。エンジェリーベＰ＆Ｎ（Ｐ＆Ｎ、横浜市）から看護師向け通販事業「ＰＵＲＥ ＮＵＲＳＥ（ピュアナース）」を取得することでこのほど基本合意した。Ｐ＆Ｎは看護師向け通販で業界４位。２００９年５月期の売上高は７億６７００万円。ムトウはブランド名ピュアナースと顧客５０万人を引き継ぐ。
販促強化などで２００９年３月期の連結売上高５９９億円を数年後には１０００億円台に乗せる考えだ。
調達先もＣＯ２排出削減、アスクル、５００社調査、まず保管・配送、共同で目標設定
2009/09/18, , 日経産業新聞
アスクルは、商品の調達先を巻き込んで二酸化炭素（ＣＯ２）排出量などの環境負荷低減に乗り出す。１０月から５００社超の協力を得て商品の保管・配送方法などの調査を始める。２０１１年５月期からＣＯ２排出削減に向け商品配送方法などを共同で見直す方針。中期的には調達段階のＣＯ２排出削減目標も策定し、調達先と連携した削減を進める。
アスクルはオフィス用品通販の最大手で、コピー用紙や筆記具、照明など通常カタログだけで約３万点、インターネット限定の商品を含め約４万点を扱う。ＣＯ２排出量などの削減に向け、商品を供給する全企業に調査に協力してもらう。
具体的には、個々の商品の倉庫内の保管場所や出荷する拠点、配送方法などを調べ、「見える化」する。１１年５月期以降、アスクルの物流センターに商品が配送されるまでのデータをふまえ、改善策を練る。物流子会社のノウハウを生かしながら調達先と連携し、配送ルートの効率化などに取り組む。
また調達段階のＣＯ２排出量全体の把握にも取り組み、データを対外的に公開する方針。
そのうえでどの商品が削減可能かについてメーカーと商品開発の協力もする。まずプライベートブランド（ＰＢ）が対象になる見通し。中期的には集まった商品のＣＯ２排出量などの環境負荷データを基に、仕入れ先や商品の選定基準に環境負荷の項目を加え、新しい基準を作り直す。
流通業を手がける企業が、取引先と連携し環境負荷の把握や公開に踏み切るのは珍しい。
アスクルは今年からＣＯ２排出削減の目標を、自社の事業所と配送段階とで設定。事業所は０８年５月期比で１２年５月期に３０％削減（売上高原単位）などの目標を掲げた。現時点でカタログで扱う調達段階のＣＯ２は非開示だが、同様に目標を策定し全体での削減に生かす方針だ。
アスクルは、商品の調達先を巻き込んで二酸化炭素（ＣＯ２）排出量などの環境負荷低減に乗り出す。１０月から５００社超の協力を得て商品の保管・配送方法などの調査を始める。２０１１年５月期からＣＯ２排出削減に向け商品配送方法などを共同で見直す方針。中期的には調達段階のＣＯ２排出削減目標も策定し、調達先と連携した削減を進める。
アスクルはオフィス用品通販の最大手で、コピー用紙や筆記具、照明など通常カタログだけで約３万点、インターネット限定の商品を含め約４万点を扱う。ＣＯ２排出量などの削減に向け、商品を供給する全企業に調査に協力してもらう。
具体的には、個々の商品の倉庫内の保管場所や出荷する拠点、配送方法などを調べ、「見える化」する。１１年５月期以降、アスクルの物流センターに商品が配送されるまでのデータをふまえ、改善策を練る。物流子会社のノウハウを生かしながら調達先と連携し、配送ルートの効率化などに取り組む。
また調達段階のＣＯ２排出量全体の把握にも取り組み、データを対外的に公開する方針。
そのうえでどの商品が削減可能かについてメーカーと商品開発の協力もする。まずプライベートブランド（ＰＢ）が対象になる見通し。中期的には集まった商品のＣＯ２排出量などの環境負荷データを基に、仕入れ先や商品の選定基準に環境負荷の項目を加え、新しい基準を作り直す。
流通業を手がける企業が、取引先と連携し環境負荷の把握や公開に踏み切るのは珍しい。
アスクルは今年からＣＯ２排出削減の目標を、自社の事業所と配送段階とで設定。事業所は０８年５月期比で１２年５月期に３０％削減（売上高原単位）などの目標を掲げた。現時点でカタログで扱う調達段階のＣＯ２は非開示だが、同様に目標を策定し全体での削減に生かす方針だ。
2009年9月17日木曜日
セシール、秋冬向け機能性肌着、価格抑えサイズ豊富――ユニクロなどに対抗
2009/09/17, , 日本経済新聞
セシールは吸湿発熱性に優れた高機能素材を使った秋冬用の肌着を発売した＝写真は八分袖のＴシャツ。価格を９９０円からと低く抑え、サイズもＳから５Ｌまでと幅広くそろえた。機能性肌着が好調なユニクロや、同様の商品をプライベートブランド（ＰＢ）で投入したイオンなどに対抗する。
商品名は「スマートヒート」。Ｔシャツや８分袖のシャツなど２３品目をそろえる。
汗など人の皮膚から出る水分を吸収し、熱を発生させる特殊な生地を使用した。繊維と繊維の間に５０マイクロ（１００万分の１）メートルのすき間をつくり、そこに空気をためて保温性を確保している。
他社製品よりもサイズを幅広くそろえたほか、女性向けの製品は肩部分にブラジャーのひもを留める部分を付け、ブラをずれにくくする工夫も加えた。
高機能素材を使った商品では、ユニクロが昨年、発熱保温肌着「ヒートテック」を発売。１０００～１５００円の手ごろな値段で人気を集めた。今年もイオンやユニーなどがＰＢで同種の商品を扱っている。
セシールは吸湿発熱性に優れた高機能素材を使った秋冬用の肌着を発売した＝写真は八分袖のＴシャツ。価格を９９０円からと低く抑え、サイズもＳから５Ｌまでと幅広くそろえた。機能性肌着が好調なユニクロや、同様の商品をプライベートブランド（ＰＢ）で投入したイオンなどに対抗する。
商品名は「スマートヒート」。Ｔシャツや８分袖のシャツなど２３品目をそろえる。
汗など人の皮膚から出る水分を吸収し、熱を発生させる特殊な生地を使用した。繊維と繊維の間に５０マイクロ（１００万分の１）メートルのすき間をつくり、そこに空気をためて保温性を確保している。
他社製品よりもサイズを幅広くそろえたほか、女性向けの製品は肩部分にブラジャーのひもを留める部分を付け、ブラをずれにくくする工夫も加えた。
高機能素材を使った商品では、ユニクロが昨年、発熱保温肌着「ヒートテック」を発売。１０００～１５００円の手ごろな値段で人気を集めた。今年もイオンやユニーなどがＰＢで同種の商品を扱っている。
６～８月、アスクル純利益１９％増、粗利率高い商品伸びる
2009/09/17, , 日本経済新聞
アスクルが１６日発表した２００９年６～８月期連結決算は、純利益が前年同期比１９％増の１１億円だった。企業の経費節減を受け、オフィス向け通販の売り上げが減少したが、飲料や日用雑貨などコピー用紙などと比べて粗利率の高い商品の比率が上昇。販売管理費も抑制し、増益を確保した。
売上高は２％減の４５４億円。通販利用者数は増えたが、１回あたりの注文額が減少した。主力のコピー用紙や事務用品の販売が減った一方で、新型インフルエンザの流行を受け、マスクなど衛生用品が伸びた。
経常利益は２８％増の２２億円だった。原油高の影響でコピー用紙などの仕入れ価格が上昇した前期と比べ採算が改善。粗利率は２４・４％と前年同期より１・５ポイント上昇した。販売管理費は人件費や外注費が増えたが、物流費、販売促進費が減少した。
アスクルが１６日発表した２００９年６～８月期連結決算は、純利益が前年同期比１９％増の１１億円だった。企業の経費節減を受け、オフィス向け通販の売り上げが減少したが、飲料や日用雑貨などコピー用紙などと比べて粗利率の高い商品の比率が上昇。販売管理費も抑制し、増益を確保した。
売上高は２％減の４５４億円。通販利用者数は増えたが、１回あたりの注文額が減少した。主力のコピー用紙や事務用品の販売が減った一方で、新型インフルエンザの流行を受け、マスクなど衛生用品が伸びた。
経常利益は２８％増の２２億円だった。原油高の影響でコピー用紙などの仕入れ価格が上昇した前期と比べ採算が改善。粗利率は２４・４％と前年同期より１・５ポイント上昇した。販売管理費は人件費や外注費が増えたが、物流費、販売促進費が減少した。
アスクル、ごみゼロ配送を東京23区などで開始
2009/09/17, , 日経ＢＰ
アスクルは、再利用可能なリターナブルバック（通い袋）や折りたたみコンテナ（通い箱）で商品を届け、同社が回収して再び商品配送に使用する循環型ごみゼロ配送「ECO-TURN配送」を、東京23区などからネット注文する顧客を対象に始めるる。
ECO-TURN配送は同社のインターネットショップに登録した東京23区の全顧客と、横浜、川崎市の一部企業を対象に始める。梱包材を再利用することで、顧客の廃棄物削減と同社の梱包材の使用総量を削減する。
アスクルは、再利用可能なリターナブルバック（通い袋）や折りたたみコンテナ（通い箱）で商品を届け、同社が回収して再び商品配送に使用する循環型ごみゼロ配送「ECO-TURN配送」を、東京23区などからネット注文する顧客を対象に始めるる。
ECO-TURN配送は同社のインターネットショップに登録した東京23区の全顧客と、横浜、川崎市の一部企業を対象に始める。梱包材を再利用することで、顧客の廃棄物削減と同社の梱包材の使用総量を削減する。
2009年9月16日水曜日
ファンケル、健康院――サプリ、個人に合わせ提供（戦略拠点あすを拓く）
2009/09/16, , 日経ＭＪ（流通新聞）
ファンケルは東京・銀座に健康診断をもとに生活改善を指導する「ファンケル健康院」を開業した。自社の栄養補助食品（サプリメント）を健康状態に合わせて提供するのが売り物で、健康食品事業との相乗効果を見込む。料金設定が高く、富裕者層をどれだけ呼び込めるかが成否を分ける。
健康院の取り組みはユニークだ。利用者にまず血液や遺伝子検査などを実施。詳細な健康状態を把握したうえで、薬剤師や管理栄養師の資格を持つカウンセラーが足りない栄養素を指摘。個人にあったサプリメントを提供し、将来の病気を防ぐための生活指導も徹底する。吉田英希事業推進室長は「１人１人にあった健康に関するサービスを提供できる」と自信をみせる。
血液検査といっても病院のように注射器で何本も血を抜く訳ではない。専用の器具で指の先に少しだけ血を出して回収する。遺伝子検査も口の粘膜に綿棒をあてるだけで済むなど検査方法は簡単。それでいて得られるデータは詳細だ。
例えば遺伝子検査から肥満になりやすいとか血が詰まりやすいといった情報も得られる。最大６２の遺伝子を分析して、将来の病気のリスクを把握する。こうして得られた情報を基にダイエットや疲労回復等の基本プログラムや生活習慣病の改善を目指すコースなどを選んでもらう。
プログラムの目玉として、自社で市販するサプリメントを個人に合わせて提供する仕組みを導入した。２００９年３月期のファンケルの栄養補助食品事業の売上高は約２９１億円で化粧品事業と並ぶ柱。特徴は約１１０種類のサプリメントをそろえ、消費者の悩みにきめ細かく応えられる点で、ここまで品ぞろえが豊富なメーカーは数少ない。その利点を最大限に生かすことを目指した。
現在は得られた情報を基にカウンセラーが１１０種類から朝昼晩に分けてそれぞれ数種類ずつ適切なサプリメントを選んでいるが、来年２月からは完全に利用者だけのサプリメントを作る提供する方針だ。数種類のサプリメントを一度に飲みにくいため、必要なサプリメントを混ぜたりして１粒か２粒程度に量を抑えて飲みやすくする。吉田氏は「ファンケルが培ったノウハウをフルに生かす」と意気込む。
ファンケルが栄養補助食品事業を始めたのが１９９４年。健康院の構想は当時社長だった創業者の池森賢二氏の頭の中に早くからあったという。サプリメントをいかに広めるか。「ｏｎｌｙ ｙｏｕ サプリメント」。その答えが完全オーダーメードのサプリメントだった。
理想を追求した分、入会金５万円、基本プログラムが３９万８０００円と高額になった。「３年後に黒字転換できるように腰をすえて取り組む」（成松義文社長）が、消費不振の逆風が吹く。ファンケルの本気がどこまで消費者に届くかに注目が集まる。
〈ファンケル健康院〉
▽開 設 ２００９年８月８日
▽所在地 東京都中央区銀座２－５－１１
▽敷地面積 ３００平方メートル
▽ポイント
（１）血液や遺伝子検査で健康状態を詳細に分析
（２）カウンセラーが生活習慣の改善を指導
（３）サプリメントを健康状態に合わせて提供
ファンケルは東京・銀座に健康診断をもとに生活改善を指導する「ファンケル健康院」を開業した。自社の栄養補助食品（サプリメント）を健康状態に合わせて提供するのが売り物で、健康食品事業との相乗効果を見込む。料金設定が高く、富裕者層をどれだけ呼び込めるかが成否を分ける。
健康院の取り組みはユニークだ。利用者にまず血液や遺伝子検査などを実施。詳細な健康状態を把握したうえで、薬剤師や管理栄養師の資格を持つカウンセラーが足りない栄養素を指摘。個人にあったサプリメントを提供し、将来の病気を防ぐための生活指導も徹底する。吉田英希事業推進室長は「１人１人にあった健康に関するサービスを提供できる」と自信をみせる。
血液検査といっても病院のように注射器で何本も血を抜く訳ではない。専用の器具で指の先に少しだけ血を出して回収する。遺伝子検査も口の粘膜に綿棒をあてるだけで済むなど検査方法は簡単。それでいて得られるデータは詳細だ。
例えば遺伝子検査から肥満になりやすいとか血が詰まりやすいといった情報も得られる。最大６２の遺伝子を分析して、将来の病気のリスクを把握する。こうして得られた情報を基にダイエットや疲労回復等の基本プログラムや生活習慣病の改善を目指すコースなどを選んでもらう。
プログラムの目玉として、自社で市販するサプリメントを個人に合わせて提供する仕組みを導入した。２００９年３月期のファンケルの栄養補助食品事業の売上高は約２９１億円で化粧品事業と並ぶ柱。特徴は約１１０種類のサプリメントをそろえ、消費者の悩みにきめ細かく応えられる点で、ここまで品ぞろえが豊富なメーカーは数少ない。その利点を最大限に生かすことを目指した。
現在は得られた情報を基にカウンセラーが１１０種類から朝昼晩に分けてそれぞれ数種類ずつ適切なサプリメントを選んでいるが、来年２月からは完全に利用者だけのサプリメントを作る提供する方針だ。数種類のサプリメントを一度に飲みにくいため、必要なサプリメントを混ぜたりして１粒か２粒程度に量を抑えて飲みやすくする。吉田氏は「ファンケルが培ったノウハウをフルに生かす」と意気込む。
ファンケルが栄養補助食品事業を始めたのが１９９４年。健康院の構想は当時社長だった創業者の池森賢二氏の頭の中に早くからあったという。サプリメントをいかに広めるか。「ｏｎｌｙ ｙｏｕ サプリメント」。その答えが完全オーダーメードのサプリメントだった。
理想を追求した分、入会金５万円、基本プログラムが３９万８０００円と高額になった。「３年後に黒字転換できるように腰をすえて取り組む」（成松義文社長）が、消費不振の逆風が吹く。ファンケルの本気がどこまで消費者に届くかに注目が集まる。
〈ファンケル健康院〉
▽開 設 ２００９年８月８日
▽所在地 東京都中央区銀座２－５－１１
▽敷地面積 ３００平方メートル
▽ポイント
（１）血液や遺伝子検査で健康状態を詳細に分析
（２）カウンセラーが生活習慣の改善を指導
（３）サプリメントを健康状態に合わせて提供
ＭｏｎｏｔａＲＯ、車メンテ用品をＰＢで価格安く
2009/09/16, , 日経産業新聞
工具通販大手のＭｏｎｏｔａＲＯ（モノタロウ）は１５日、プライベートブランド（ＰＢ）で自動車メンテナンス用品を発売したと発表した。自動車用コーティング剤「フラッシュリーα（アルファ）」など４種類で、自社通販サイトで販売する。いずれも他社製品より価格を４～６割程度に抑えたという。
フラッシュリーアルファは洗車後のぬれた車体に塗布して使う。特殊高分子ポリマーの皮膜ができ、光沢を保つほか、防サビや静電気防止の効果も見込める。容量２００ミリリットルで、希望小売価格は２９８円。
このほか自動車下部のシャーシの塗装剤やエアコンフィルターなどを販売する。価格はシャーシ塗装剤で他社製品の５～６割、エアコンフィルターで同４割程度という。企業向け通販サイトのほか、１０月下旬からは消費者向けサイトでも扱う予定だ。
工具通販大手のＭｏｎｏｔａＲＯ（モノタロウ）は１５日、プライベートブランド（ＰＢ）で自動車メンテナンス用品を発売したと発表した。自動車用コーティング剤「フラッシュリーα（アルファ）」など４種類で、自社通販サイトで販売する。いずれも他社製品より価格を４～６割程度に抑えたという。
フラッシュリーアルファは洗車後のぬれた車体に塗布して使う。特殊高分子ポリマーの皮膜ができ、光沢を保つほか、防サビや静電気防止の効果も見込める。容量２００ミリリットルで、希望小売価格は２９８円。
このほか自動車下部のシャーシの塗装剤やエアコンフィルターなどを販売する。価格はシャーシ塗装剤で他社製品の５～６割、エアコンフィルターで同４割程度という。企業向け通販サイトのほか、１０月下旬からは消費者向けサイトでも扱う予定だ。
閉鎖的業界で流通革命に再挑戦、医療メーカーを顧客の声で口説く、アスクル
2009/09/16, , 日経情報ストラテジー
アスクルは1990年代に巻き起こした文具流通革命に匹敵する難事業に着手した。
参入障壁が高い医療業界に切り込み、オフィス用品から専門商品まで販売する。
当初及び腰だった医療材料メーカーを顧客の声で突き動かし、取引を開始した。
約1600億円ある連結売上高のうち、今や約200億円を医療機関の購買が占める。（敬称略）
（日経情報ストラテジー 2007年4月号掲載）
プロジェクトの概要
アスクルがオフィス用品の次に狙う市場は、医療機関や飲食店といった専門商品を必要とする業界である。専門商品であっても、注文があればすぐに物流センターから配送して翌日までに届けるサービスを提供する。特に医療機関の中には既にアスクルからオフィス用品を購入しているところが多く、注射針などの専門商品まで販売できる顧客基盤が整っていた。
しかし、アスクルはサービス開始までに想像以上の苦労を強いられる。既にある物流システムに専門商品を載せて運べばいいといった考えは甘過ぎた。医療材料の主要メーカーはいずれも既存の販売店に気を遣い、アスクルとの取引に応じなかったからだ。これでは専門商品を仕入れられない。プロジェクトは一時、解散に追い込まれる。だが、水面下で交渉を続けたリーダーの発想の転換が実り、2004年1月に専門カタログの発行に漕ぎ着けた。
アスクルの使命は、顧客の声に従って、凝り固まった既存の流通システムを破壊し、ゼロから再構築することである。1990年代に文具業界に衝撃を与えたアスクルの流通革命は既存の販売店から反発を食らったが、顧客には絶大な支持を受けた。
だからこそ、93年に文具メーカーであるプラスの一事業部として産声を上げ、97年からは新会社アスクルとして文具流通を変えてきた同社は、2006年5月期に約1600億円を売り上げる企業にまで成長できた。アスクルの名は全国にとどろき、今では同社の通販カタログに商品を載せたいと手を挙げるメーカーが後を絶たない状況である。
もしもアスクルが別の業界でもう一度、文具の流通革命に匹敵する大事業を成功させることができたら、アスクルはさらなる成長を遂げることだろう。だがそこには、文具業界で体験した時と同じ厳しい試練が待ち受けている。既存の流通システムを守ろうとするメーカーや販売店の抵抗に立ち向かわなくてはならないからだ。それだけの覚悟を持っていなければ、新事業は必ず失敗する。
アスクルが2000年代に入り、文具業界の次に目を付けたのは医療業界だった。医療機関向けに、注射針や手術道具といった専門商品から、マスクやグローブなどの病院特有の消耗品までを幅広く販売しようというわけだ。
メーカーから取引を断られて、とん挫
現在メディカル＆ケア事業部長を務める吉岡晃は2001年当時、これから自分が挑もうとする新事業が、自社が巻き起こした文具流通革命に相当するほどの難題であるとは認識していなかったはずである。創業当時のアスクルとは状況が全く異なっていたからだ。同社の最大の特徴である翌日配送のための物流システムや受発注システムは既に整っている。しかも、2001年時点で全国に約16万カ所ある医療機関のうち、35％が既にアスクルからオフィス用品を購入していた。つまり、顧客基盤もある。アスクルの認知度はメーカー、顧客ともに高い。カタログに載せる専門商品さえ新たに用意すれば、すぐに医療機関向けの新サービスを開始できると思えた。
しかし、吉岡の考えは甘過ぎた。2002年初めから医療材料メーカーを回り出すと、ことごとく取引を断られる。「アスクルと取引を始めれば、長年付き合いがある販売会社から猛反発を食らう」というのが、メーカー側の言い分だ。かつて文具業界がそうであったように、今回も既得権益を守ろうとする力がアスクルを跳ねのけようとする。
2001年に中途入社した吉岡は1990年代の産みの苦しみを経験しておらず、抵抗勢力のすさまじさを身を持って体験してはいなかった。吉岡は立ち行かなくなり、社長の岩田彰一郎から新事業検討チームの解散を宣告される。吉岡はわずか半年で別の部署に席を移すことになった。
あの時点で吉岡が医療材料の販売をあきらめていたら、メディカル＆ケア事業部はアスクルに存在しなかったかもしれない。現在アスクルは医療機関から、オフィス用品と専門商品を合わせて200億円弱の売り上げを稼ぎ出している。
吉岡は自身の認識の甘さを反省し、医療業界に詳しい社外取締役の大石佳能子や、社内の反対を押し切ってアスクルの顧客企業規模を中堅・大企業まで拡大した執行役員の小河原茂に相談を持ち掛けたうえで、岩田に再挑戦を直談判した。認められたのはチーム解散から3カ月後だった。
そもそも吉岡は、2001年12月に発足した医療業界向けに新サービスを検討する3人のチームの1人だった。岩田は社内公募を実施し、新事業の立候補者を集めた。手を上げたのが吉岡で、これには周囲が驚いた。当時スタッフ部門にいた吉岡は2001年春に会計士の資格を取ったばかりで、会計のプロとしての活躍が期待されていた。吉岡の上司も「会計のキャリアを極めたらどうだ」と進言したが、吉岡は譲らなかった。岩田との面接に臨み、「机で数字と向き合う仕事もいいが、一度は現場で実力を試したい。30代前半の自分には最後のチャンス」と訴えた。岩田は、吉岡の数字を読む力と、現場を経験したいという熱意に賭けた。
吉岡が最初に目を付けた顧客は歯科だった。アスクルからオフィス用品を購入している医科・歯科に数千件規模のアンケートを実施すると、歯科の90％が「アスクルに医療材料を販売してほしい」と回答してきたからだ。医科も80％が同意見だったが、吉岡はより要望が高い歯科から始めた。医科と歯科は同じ医療機関でも必要な医療材料が異なるので、メーカーも違ってくる。
アスクルに対する医療機関の期待は大きかった。ある医者は半年分の納品書をすべて吉岡に見せてくれた。「病院の購買履歴を開示してくれた顧客の期待は裏切れない」。医療業界の素人である吉岡は、こうして専門カタログに掲載すべき商品をメーカー別にリストアップした。吉岡は合計100カ所以上の医療機関を回って声を集めまくった。
ここまでは順風満帆に思えたが、いざ歯科向けの医療材料メーカーを訪問すると、ほとんどが取引を拒否してきた。アスクルに賛同するメーカーがなかったわけではないが、「カタログ作成に必要な医療材料をそろえられる状態ではなかった」。
歯科で失敗した吉岡は、再挑戦のターゲットを医科に変えた。そのうえで、どこからならアスクルの強みを生かして医療業界に食い込めるかを10人の新チームで再確認した。吉岡は歯科での失敗を「既存流通と正面衝突する専門商品主体でいきなり始めようとしたこと」と自己分析した。しかも、注射針や歯の治療に使う詰め物を販売するには許認可がいる。アスクルには経験がない領域で商品知識は乏しく、メーカーとの取引実績もない。だから新参者は市場に出て戦う前に敗北した。
衝突避け、許認可商品に手を出さない
そうではなく、「オフィス用品に近い分野から始めよう」というのが吉岡の起死回生の一手だった。そしてもう一度、顧客アンケートや病院を回った時のメモに立ち戻った。確かに医療機関は医療材料の販売を求めている。ただし、アスクルからまず買いたいのは、どこから買っても大差がないマスクやグローブ、おむつといった消耗品や、カルテや収納ケースといったオフィス用品に近い商品である。ここにアスクルらしさを出せばいい。そうした商品は許認可が必要ないし、オフィス用品と一緒に配送できる。しかも既存の販売会社にしてみれば、消耗品は医療機器販売の「おまけ」に近い存在で利益の源泉ではない。消耗品に絞れば、正面衝突を避けられる。そこで、これらの商品だけを集めて作成したのが、2004年1月に出した専門カタログ「メディカル＆ケア」である。
こうした専門カタログの登場を待ち望んでいたのは、アスクルと付き合いがあるオフィス用品メーカーだった。彼らも病院で使えそうな商品群を抱えながら、医療業界の参入障壁の高さの前に身動きを取れずにいた。そこにアスクルが参入すると聞きつけ、手を組みたいと名乗り出てくれた。
しかし、ようやくデビューしたメディカル＆ケアのカタログ第1号は「うまくいかなかった。まだまだアスクルらしさに欠けた」。吉岡は、もう一度顧客の視点に戻ろうとチームに呼びかける。
医療機関がアスクルに期待するのは「適正価格と翌日配送」であることは間違いないが、必ずしもそれだけではなかった。多くの医療機関は「病院向けの商品は無機質でセンスが悪く、患者が喜んでくれるものは少ない」と、現状の商品に不満を持っていた。病院に行けば一目瞭然だが、どこもビニール素材のいすやスリッパが置かれて味気なく、患者への心遣いに欠けている。
だったら、少しでも患者にリラックスしてもらえるような商品を開発できないか。吉岡はそこに目を付けた。昔ながらの文具販売から出発したアスクルが、後にデザイナーと組んでオリジナル商品を開発してヒットを生んだのと同じことだ。そこならアスクルに地の利がある。賛同してくれるメーカーもいる。こうして生まれたのが病院でも使えるデザイン性の高いスリッパや家具、受付や待合室を演出する商品、子供に人気のかわいらしいお薬手帳などだ。これらに病院が飛びついた。
2004年9月に発行したカタログ第2号は注文数が前号の2倍になり、軌道に乗った。アスクルは新事業を3年で黒字転換させる社内ルールを持っているが、メディカル＆ケアは2006年11月に単月黒字を達成している。
メディカル＆ケアの立ち上げに成功した吉岡は2005年初めから、いよいよ文具革命に次ぐ医療材料革命に本格的に動き出した。歯科で辛酸をなめた吉岡だが、改めて医科向けの医療材料メーカーに出向いた。するとメーカーの反応の違いを如実に感じ取った。閉鎖的といわれる医療業界であっても、今度ばかりはアスクルを無視するわけにはいかなかったのだ。メディカル＆ケアで一定の成果を上げたアスクルは医療業界から注目され、顧客も付いていたからである。まずは医療分野の周辺商品から始めて、外堀を埋めたのが奏功した。
すかさず吉岡はメーカー各社に、アスクルに寄せられる顧客アンケートをそのまま見せて、切実さを訴えた。そこには医療材料の取り扱いを望む声が、びっしりと書き込まれていた。こうなると医療材料メーカーも黙ってはいられない。ついにテルモやトップ（東京・足立）などのメーカーがアスクルに商品提供を約束してくれた。
既存の販売会社と組んで専門商品を開始
一方で吉岡は、大石から紹介された医療機器販売会社の1つで、北関東を地盤とする栗原医療器械店（群馬県太田市）と打ち合わせを繰り返していた。同社と「エージェント（販売店）」契約を結ぶためだ。
アスクルは既存の販売会社との全面戦争を望んではいない。文具業界に一石を投じたアスクルが最後には業界に受け入れられたのも、既存の販売会社と販売店契約を結び、顧客開拓と代金回収を彼らに任せたからだ。吉岡はこのビジネスモデルを医療業界にも持ち込み、理解を得ようとした。メーカーとの直接取引にこだわるアスクルがエージェント制を敷かなければ、既存の販売会社は「中抜き」される。これでは直接対決が避けられないが、エージェント制にすることで共存できる。
栗原の社長である梅澤悟は、アスクルが自分たちの敵ではないことを1年かけて確認し合い、「業界の先陣を切るのは障害も大きいが得るものも多い」と判断して、アスクルとの協業に踏み切った。
アスクルにとっても、医療材料を販売するには地域に密着した販売会社との連携は不可欠だ。許認可が必要な医療材料の販売網を築き上げるには、誰とでも手を組めるわけではない。栗原のような専門企業でなければ、パートナーになり得ない。悪用される恐れがある医療材料の場合、オフィス用品やメディカル＆ケア商品のように、アスクルが自由にカタログを配布することさえできない。相手が医療機関である確認を1カ所ずつ取り付け、手渡しでカタログを配布していく。その時、医療機関からは専門的な質問も想定される。アスクルがそこまで自前で対応するのは事実上不可能だ。
アスクルは許認可が必要な医療材料の専用センターを作って受発注や配送に専念し、営業活動はエージェントに委託して「機能分業」を図った。こうして吉岡は2005年11月、医療材料の専門カタログ「メディカルプロ」を送り出した。2006年11月に発行した第2号では、主要メーカーがこぞってカタログに登場。エージェントも16社に増えた。メディカルプロは今後2年で黒字化を目指す。
社長の岩田は「どんな業界でも、顧客の声に従って前に進めば、取引先の扉が開いてくる。今回、専門商品に取り扱い品目を広げていくためのノウハウが蓄積できた。吉岡のような人材が当社の成長には不可欠だ」と振り返る。
アスクルは1990年代に巻き起こした文具流通革命に匹敵する難事業に着手した。
参入障壁が高い医療業界に切り込み、オフィス用品から専門商品まで販売する。
当初及び腰だった医療材料メーカーを顧客の声で突き動かし、取引を開始した。
約1600億円ある連結売上高のうち、今や約200億円を医療機関の購買が占める。（敬称略）
（日経情報ストラテジー 2007年4月号掲載）
プロジェクトの概要
アスクルがオフィス用品の次に狙う市場は、医療機関や飲食店といった専門商品を必要とする業界である。専門商品であっても、注文があればすぐに物流センターから配送して翌日までに届けるサービスを提供する。特に医療機関の中には既にアスクルからオフィス用品を購入しているところが多く、注射針などの専門商品まで販売できる顧客基盤が整っていた。
しかし、アスクルはサービス開始までに想像以上の苦労を強いられる。既にある物流システムに専門商品を載せて運べばいいといった考えは甘過ぎた。医療材料の主要メーカーはいずれも既存の販売店に気を遣い、アスクルとの取引に応じなかったからだ。これでは専門商品を仕入れられない。プロジェクトは一時、解散に追い込まれる。だが、水面下で交渉を続けたリーダーの発想の転換が実り、2004年1月に専門カタログの発行に漕ぎ着けた。
アスクルの使命は、顧客の声に従って、凝り固まった既存の流通システムを破壊し、ゼロから再構築することである。1990年代に文具業界に衝撃を与えたアスクルの流通革命は既存の販売店から反発を食らったが、顧客には絶大な支持を受けた。
だからこそ、93年に文具メーカーであるプラスの一事業部として産声を上げ、97年からは新会社アスクルとして文具流通を変えてきた同社は、2006年5月期に約1600億円を売り上げる企業にまで成長できた。アスクルの名は全国にとどろき、今では同社の通販カタログに商品を載せたいと手を挙げるメーカーが後を絶たない状況である。
もしもアスクルが別の業界でもう一度、文具の流通革命に匹敵する大事業を成功させることができたら、アスクルはさらなる成長を遂げることだろう。だがそこには、文具業界で体験した時と同じ厳しい試練が待ち受けている。既存の流通システムを守ろうとするメーカーや販売店の抵抗に立ち向かわなくてはならないからだ。それだけの覚悟を持っていなければ、新事業は必ず失敗する。
アスクルが2000年代に入り、文具業界の次に目を付けたのは医療業界だった。医療機関向けに、注射針や手術道具といった専門商品から、マスクやグローブなどの病院特有の消耗品までを幅広く販売しようというわけだ。
メーカーから取引を断られて、とん挫
現在メディカル＆ケア事業部長を務める吉岡晃は2001年当時、これから自分が挑もうとする新事業が、自社が巻き起こした文具流通革命に相当するほどの難題であるとは認識していなかったはずである。創業当時のアスクルとは状況が全く異なっていたからだ。同社の最大の特徴である翌日配送のための物流システムや受発注システムは既に整っている。しかも、2001年時点で全国に約16万カ所ある医療機関のうち、35％が既にアスクルからオフィス用品を購入していた。つまり、顧客基盤もある。アスクルの認知度はメーカー、顧客ともに高い。カタログに載せる専門商品さえ新たに用意すれば、すぐに医療機関向けの新サービスを開始できると思えた。
しかし、吉岡の考えは甘過ぎた。2002年初めから医療材料メーカーを回り出すと、ことごとく取引を断られる。「アスクルと取引を始めれば、長年付き合いがある販売会社から猛反発を食らう」というのが、メーカー側の言い分だ。かつて文具業界がそうであったように、今回も既得権益を守ろうとする力がアスクルを跳ねのけようとする。
2001年に中途入社した吉岡は1990年代の産みの苦しみを経験しておらず、抵抗勢力のすさまじさを身を持って体験してはいなかった。吉岡は立ち行かなくなり、社長の岩田彰一郎から新事業検討チームの解散を宣告される。吉岡はわずか半年で別の部署に席を移すことになった。
あの時点で吉岡が医療材料の販売をあきらめていたら、メディカル＆ケア事業部はアスクルに存在しなかったかもしれない。現在アスクルは医療機関から、オフィス用品と専門商品を合わせて200億円弱の売り上げを稼ぎ出している。
吉岡は自身の認識の甘さを反省し、医療業界に詳しい社外取締役の大石佳能子や、社内の反対を押し切ってアスクルの顧客企業規模を中堅・大企業まで拡大した執行役員の小河原茂に相談を持ち掛けたうえで、岩田に再挑戦を直談判した。認められたのはチーム解散から3カ月後だった。
そもそも吉岡は、2001年12月に発足した医療業界向けに新サービスを検討する3人のチームの1人だった。岩田は社内公募を実施し、新事業の立候補者を集めた。手を上げたのが吉岡で、これには周囲が驚いた。当時スタッフ部門にいた吉岡は2001年春に会計士の資格を取ったばかりで、会計のプロとしての活躍が期待されていた。吉岡の上司も「会計のキャリアを極めたらどうだ」と進言したが、吉岡は譲らなかった。岩田との面接に臨み、「机で数字と向き合う仕事もいいが、一度は現場で実力を試したい。30代前半の自分には最後のチャンス」と訴えた。岩田は、吉岡の数字を読む力と、現場を経験したいという熱意に賭けた。
吉岡が最初に目を付けた顧客は歯科だった。アスクルからオフィス用品を購入している医科・歯科に数千件規模のアンケートを実施すると、歯科の90％が「アスクルに医療材料を販売してほしい」と回答してきたからだ。医科も80％が同意見だったが、吉岡はより要望が高い歯科から始めた。医科と歯科は同じ医療機関でも必要な医療材料が異なるので、メーカーも違ってくる。
アスクルに対する医療機関の期待は大きかった。ある医者は半年分の納品書をすべて吉岡に見せてくれた。「病院の購買履歴を開示してくれた顧客の期待は裏切れない」。医療業界の素人である吉岡は、こうして専門カタログに掲載すべき商品をメーカー別にリストアップした。吉岡は合計100カ所以上の医療機関を回って声を集めまくった。
ここまでは順風満帆に思えたが、いざ歯科向けの医療材料メーカーを訪問すると、ほとんどが取引を拒否してきた。アスクルに賛同するメーカーがなかったわけではないが、「カタログ作成に必要な医療材料をそろえられる状態ではなかった」。
歯科で失敗した吉岡は、再挑戦のターゲットを医科に変えた。そのうえで、どこからならアスクルの強みを生かして医療業界に食い込めるかを10人の新チームで再確認した。吉岡は歯科での失敗を「既存流通と正面衝突する専門商品主体でいきなり始めようとしたこと」と自己分析した。しかも、注射針や歯の治療に使う詰め物を販売するには許認可がいる。アスクルには経験がない領域で商品知識は乏しく、メーカーとの取引実績もない。だから新参者は市場に出て戦う前に敗北した。
衝突避け、許認可商品に手を出さない
そうではなく、「オフィス用品に近い分野から始めよう」というのが吉岡の起死回生の一手だった。そしてもう一度、顧客アンケートや病院を回った時のメモに立ち戻った。確かに医療機関は医療材料の販売を求めている。ただし、アスクルからまず買いたいのは、どこから買っても大差がないマスクやグローブ、おむつといった消耗品や、カルテや収納ケースといったオフィス用品に近い商品である。ここにアスクルらしさを出せばいい。そうした商品は許認可が必要ないし、オフィス用品と一緒に配送できる。しかも既存の販売会社にしてみれば、消耗品は医療機器販売の「おまけ」に近い存在で利益の源泉ではない。消耗品に絞れば、正面衝突を避けられる。そこで、これらの商品だけを集めて作成したのが、2004年1月に出した専門カタログ「メディカル＆ケア」である。
こうした専門カタログの登場を待ち望んでいたのは、アスクルと付き合いがあるオフィス用品メーカーだった。彼らも病院で使えそうな商品群を抱えながら、医療業界の参入障壁の高さの前に身動きを取れずにいた。そこにアスクルが参入すると聞きつけ、手を組みたいと名乗り出てくれた。
しかし、ようやくデビューしたメディカル＆ケアのカタログ第1号は「うまくいかなかった。まだまだアスクルらしさに欠けた」。吉岡は、もう一度顧客の視点に戻ろうとチームに呼びかける。
医療機関がアスクルに期待するのは「適正価格と翌日配送」であることは間違いないが、必ずしもそれだけではなかった。多くの医療機関は「病院向けの商品は無機質でセンスが悪く、患者が喜んでくれるものは少ない」と、現状の商品に不満を持っていた。病院に行けば一目瞭然だが、どこもビニール素材のいすやスリッパが置かれて味気なく、患者への心遣いに欠けている。
だったら、少しでも患者にリラックスしてもらえるような商品を開発できないか。吉岡はそこに目を付けた。昔ながらの文具販売から出発したアスクルが、後にデザイナーと組んでオリジナル商品を開発してヒットを生んだのと同じことだ。そこならアスクルに地の利がある。賛同してくれるメーカーもいる。こうして生まれたのが病院でも使えるデザイン性の高いスリッパや家具、受付や待合室を演出する商品、子供に人気のかわいらしいお薬手帳などだ。これらに病院が飛びついた。
2004年9月に発行したカタログ第2号は注文数が前号の2倍になり、軌道に乗った。アスクルは新事業を3年で黒字転換させる社内ルールを持っているが、メディカル＆ケアは2006年11月に単月黒字を達成している。
メディカル＆ケアの立ち上げに成功した吉岡は2005年初めから、いよいよ文具革命に次ぐ医療材料革命に本格的に動き出した。歯科で辛酸をなめた吉岡だが、改めて医科向けの医療材料メーカーに出向いた。するとメーカーの反応の違いを如実に感じ取った。閉鎖的といわれる医療業界であっても、今度ばかりはアスクルを無視するわけにはいかなかったのだ。メディカル＆ケアで一定の成果を上げたアスクルは医療業界から注目され、顧客も付いていたからである。まずは医療分野の周辺商品から始めて、外堀を埋めたのが奏功した。
すかさず吉岡はメーカー各社に、アスクルに寄せられる顧客アンケートをそのまま見せて、切実さを訴えた。そこには医療材料の取り扱いを望む声が、びっしりと書き込まれていた。こうなると医療材料メーカーも黙ってはいられない。ついにテルモやトップ（東京・足立）などのメーカーがアスクルに商品提供を約束してくれた。
既存の販売会社と組んで専門商品を開始
一方で吉岡は、大石から紹介された医療機器販売会社の1つで、北関東を地盤とする栗原医療器械店（群馬県太田市）と打ち合わせを繰り返していた。同社と「エージェント（販売店）」契約を結ぶためだ。
アスクルは既存の販売会社との全面戦争を望んではいない。文具業界に一石を投じたアスクルが最後には業界に受け入れられたのも、既存の販売会社と販売店契約を結び、顧客開拓と代金回収を彼らに任せたからだ。吉岡はこのビジネスモデルを医療業界にも持ち込み、理解を得ようとした。メーカーとの直接取引にこだわるアスクルがエージェント制を敷かなければ、既存の販売会社は「中抜き」される。これでは直接対決が避けられないが、エージェント制にすることで共存できる。
栗原の社長である梅澤悟は、アスクルが自分たちの敵ではないことを1年かけて確認し合い、「業界の先陣を切るのは障害も大きいが得るものも多い」と判断して、アスクルとの協業に踏み切った。
アスクルにとっても、医療材料を販売するには地域に密着した販売会社との連携は不可欠だ。許認可が必要な医療材料の販売網を築き上げるには、誰とでも手を組めるわけではない。栗原のような専門企業でなければ、パートナーになり得ない。悪用される恐れがある医療材料の場合、オフィス用品やメディカル＆ケア商品のように、アスクルが自由にカタログを配布することさえできない。相手が医療機関である確認を1カ所ずつ取り付け、手渡しでカタログを配布していく。その時、医療機関からは専門的な質問も想定される。アスクルがそこまで自前で対応するのは事実上不可能だ。
アスクルは許認可が必要な医療材料の専用センターを作って受発注や配送に専念し、営業活動はエージェントに委託して「機能分業」を図った。こうして吉岡は2005年11月、医療材料の専門カタログ「メディカルプロ」を送り出した。2006年11月に発行した第2号では、主要メーカーがこぞってカタログに登場。エージェントも16社に増えた。メディカルプロは今後2年で黒字化を目指す。
社長の岩田は「どんな業界でも、顧客の声に従って前に進めば、取引先の扉が開いてくる。今回、専門商品に取り扱い品目を広げていくためのノウハウが蓄積できた。吉岡のような人材が当社の成長には不可欠だ」と振り返る。
2009年9月15日火曜日
コールセンター、福岡に拠点開設、ツーウェイシステム、２年で５００人雇用へ
2009/09/15, , 日本経済新聞
通信販売のコールセンター業務などを請け負うツーウェイシステム（大阪市、千田敏雄社長）は来月１３日、福岡市でコールセンターを新設する。電話対応のオペレーターとして今後２年間に５００人を雇用する計画という。センター新設を契機に九州の企業との取引を一層強化し、コールセンター業務の新たな受注を目指す。
コールセンターは同市中央区のオフィスビルに開設。フロア面積は約１３５０平方メートルで、電話対応のブースは約２５０席設ける。オペレーターはパートやアルバイトとしてまず約５０人を雇用し順次増やす。
オペレーターを育成して顧客企業に派遣する業務も始める。
同社は東京、大阪、鳥取の３カ所にコールセンターを持ち、全国の通販会社など約１００社と契約を結んでいる。九州の企業はこのうち３割程度を占めており、福岡営業所（福岡市）が営業を担当してきた。
同社は「九州は通販会社も多く成長分野として有望。コールセンター新設を契機に地域に合わせたきめ細かなサービスを強化し、需要を掘り起こしたい」としている。
通信販売のコールセンター業務などを請け負うツーウェイシステム（大阪市、千田敏雄社長）は来月１３日、福岡市でコールセンターを新設する。電話対応のオペレーターとして今後２年間に５００人を雇用する計画という。センター新設を契機に九州の企業との取引を一層強化し、コールセンター業務の新たな受注を目指す。
コールセンターは同市中央区のオフィスビルに開設。フロア面積は約１３５０平方メートルで、電話対応のブースは約２５０席設ける。オペレーターはパートやアルバイトとしてまず約５０人を雇用し順次増やす。
オペレーターを育成して顧客企業に派遣する業務も始める。
同社は東京、大阪、鳥取の３カ所にコールセンターを持ち、全国の通販会社など約１００社と契約を結んでいる。九州の企業はこのうち３割程度を占めており、福岡営業所（福岡市）が営業を担当してきた。
同社は「九州は通販会社も多く成長分野として有望。コールセンター新設を契機に地域に合わせたきめ細かなサービスを強化し、需要を掘り起こしたい」としている。
ムトウ、看護師向け通販参入、横浜の企業から事業取得
2009/09/15, , 日本経済新聞
ムトウは白衣や聴診器など看護師向けの通信販売に参入する。看護師向け通販事業のエンジェリーベＰ＆Ｎ（Ｐ＆Ｎ、横浜市）から同事業「ＰＵＲＥ ＮＵＲＳＥ（ピュアナース）」を取得することで１４日、基本合意した。取得額は明らかにしていないが、同事業の債務は引き継がないという。Ｐ＆Ｎの顧客である看護師は７０％が３４歳以下の女性で、ムトウの中心顧客層と重なるため、相乗効果が期待できるという。
ムトウが基本合意したのは、Ｐ＆Ｎと、その親会社でマタニティー用品販売のエンジェリーベ（横浜市）。看護師向けの通販市場は３００億円といわれ、Ｐ＆Ｎはその中で４位。２００９年５月期の売上高は７億６７００万円だった。
ムトウはブランド名ピュアナースと顧客５０万人を引き継ぐ。事業売上高は現在の倍の１５億円を目指す。インターネット通販などを拡充すれば売り上げが伸びると考えている。
１０月初旬に事業譲渡契約を結ぶ予定で、現在はＰ＆Ｎの従業員の扱いなど詳細を詰めている。
ムトウによると、不規則な勤務体系の影響で看護師には通販利用者が多いという。看護師の４６％が通販を利用する一方、一般企業に勤める女性は１４％にとどまる。看護師を新たな顧客に加えて衣料品や雑貨の売り上げ増も狙う。
ムトウは白衣や聴診器など看護師向けの通信販売に参入する。看護師向け通販事業のエンジェリーベＰ＆Ｎ（Ｐ＆Ｎ、横浜市）から同事業「ＰＵＲＥ ＮＵＲＳＥ（ピュアナース）」を取得することで１４日、基本合意した。取得額は明らかにしていないが、同事業の債務は引き継がないという。Ｐ＆Ｎの顧客である看護師は７０％が３４歳以下の女性で、ムトウの中心顧客層と重なるため、相乗効果が期待できるという。
ムトウが基本合意したのは、Ｐ＆Ｎと、その親会社でマタニティー用品販売のエンジェリーベ（横浜市）。看護師向けの通販市場は３００億円といわれ、Ｐ＆Ｎはその中で４位。２００９年５月期の売上高は７億６７００万円だった。
ムトウはブランド名ピュアナースと顧客５０万人を引き継ぐ。事業売上高は現在の倍の１５億円を目指す。インターネット通販などを拡充すれば売り上げが伸びると考えている。
１０月初旬に事業譲渡契約を結ぶ予定で、現在はＰ＆Ｎの従業員の扱いなど詳細を詰めている。
ムトウによると、不規則な勤務体系の影響で看護師には通販利用者が多いという。看護師の４６％が通販を利用する一方、一般企業に勤める女性は１４％にとどまる。看護師を新たな顧客に加えて衣料品や雑貨の売り上げ増も狙う。
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