2009/09/16, , 日経情報ストラテジー
アスクルは1990年代に巻き起こした文具流通革命に匹敵する難事業に着手した。
参入障壁が高い医療業界に切り込み、オフィス用品から専門商品まで販売する。
当初及び腰だった医療材料メーカーを顧客の声で突き動かし、取引を開始した。
約1600億円ある連結売上高のうち、今や約200億円を医療機関の購買が占める。（敬称略）
（日経情報ストラテジー 2007年4月号掲載）
プロジェクトの概要
アスクルがオフィス用品の次に狙う市場は、医療機関や飲食店といった専門商品を必要とする業界である。専門商品であっても、注文があればすぐに物流センターから配送して翌日までに届けるサービスを提供する。特に医療機関の中には既にアスクルからオフィス用品を購入しているところが多く、注射針などの専門商品まで販売できる顧客基盤が整っていた。
しかし、アスクルはサービス開始までに想像以上の苦労を強いられる。既にある物流システムに専門商品を載せて運べばいいといった考えは甘過ぎた。医療材料の主要メーカーはいずれも既存の販売店に気を遣い、アスクルとの取引に応じなかったからだ。これでは専門商品を仕入れられない。プロジェクトは一時、解散に追い込まれる。だが、水面下で交渉を続けたリーダーの発想の転換が実り、2004年1月に専門カタログの発行に漕ぎ着けた。
アスクルの使命は、顧客の声に従って、凝り固まった既存の流通システムを破壊し、ゼロから再構築することである。1990年代に文具業界に衝撃を与えたアスクルの流通革命は既存の販売店から反発を食らったが、顧客には絶大な支持を受けた。
だからこそ、93年に文具メーカーであるプラスの一事業部として産声を上げ、97年からは新会社アスクルとして文具流通を変えてきた同社は、2006年5月期に約1600億円を売り上げる企業にまで成長できた。アスクルの名は全国にとどろき、今では同社の通販カタログに商品を載せたいと手を挙げるメーカーが後を絶たない状況である。
もしもアスクルが別の業界でもう一度、文具の流通革命に匹敵する大事業を成功させることができたら、アスクルはさらなる成長を遂げることだろう。だがそこには、文具業界で体験した時と同じ厳しい試練が待ち受けている。既存の流通システムを守ろうとするメーカーや販売店の抵抗に立ち向かわなくてはならないからだ。それだけの覚悟を持っていなければ、新事業は必ず失敗する。
アスクルが2000年代に入り、文具業界の次に目を付けたのは医療業界だった。医療機関向けに、注射針や手術道具といった専門商品から、マスクやグローブなどの病院特有の消耗品までを幅広く販売しようというわけだ。
メーカーから取引を断られて、とん挫
現在メディカル＆ケア事業部長を務める吉岡晃は2001年当時、これから自分が挑もうとする新事業が、自社が巻き起こした文具流通革命に相当するほどの難題であるとは認識していなかったはずである。創業当時のアスクルとは状況が全く異なっていたからだ。同社の最大の特徴である翌日配送のための物流システムや受発注システムは既に整っている。しかも、2001年時点で全国に約16万カ所ある医療機関のうち、35％が既にアスクルからオフィス用品を購入していた。つまり、顧客基盤もある。アスクルの認知度はメーカー、顧客ともに高い。カタログに載せる専門商品さえ新たに用意すれば、すぐに医療機関向けの新サービスを開始できると思えた。
しかし、吉岡の考えは甘過ぎた。2002年初めから医療材料メーカーを回り出すと、ことごとく取引を断られる。「アスクルと取引を始めれば、長年付き合いがある販売会社から猛反発を食らう」というのが、メーカー側の言い分だ。かつて文具業界がそうであったように、今回も既得権益を守ろうとする力がアスクルを跳ねのけようとする。
2001年に中途入社した吉岡は1990年代の産みの苦しみを経験しておらず、抵抗勢力のすさまじさを身を持って体験してはいなかった。吉岡は立ち行かなくなり、社長の岩田彰一郎から新事業検討チームの解散を宣告される。吉岡はわずか半年で別の部署に席を移すことになった。
あの時点で吉岡が医療材料の販売をあきらめていたら、メディカル＆ケア事業部はアスクルに存在しなかったかもしれない。現在アスクルは医療機関から、オフィス用品と専門商品を合わせて200億円弱の売り上げを稼ぎ出している。
吉岡は自身の認識の甘さを反省し、医療業界に詳しい社外取締役の大石佳能子や、社内の反対を押し切ってアスクルの顧客企業規模を中堅・大企業まで拡大した執行役員の小河原茂に相談を持ち掛けたうえで、岩田に再挑戦を直談判した。認められたのはチーム解散から3カ月後だった。
そもそも吉岡は、2001年12月に発足した医療業界向けに新サービスを検討する3人のチームの1人だった。岩田は社内公募を実施し、新事業の立候補者を集めた。手を上げたのが吉岡で、これには周囲が驚いた。当時スタッフ部門にいた吉岡は2001年春に会計士の資格を取ったばかりで、会計のプロとしての活躍が期待されていた。吉岡の上司も「会計のキャリアを極めたらどうだ」と進言したが、吉岡は譲らなかった。岩田との面接に臨み、「机で数字と向き合う仕事もいいが、一度は現場で実力を試したい。30代前半の自分には最後のチャンス」と訴えた。岩田は、吉岡の数字を読む力と、現場を経験したいという熱意に賭けた。
吉岡が最初に目を付けた顧客は歯科だった。アスクルからオフィス用品を購入している医科・歯科に数千件規模のアンケートを実施すると、歯科の90％が「アスクルに医療材料を販売してほしい」と回答してきたからだ。医科も80％が同意見だったが、吉岡はより要望が高い歯科から始めた。医科と歯科は同じ医療機関でも必要な医療材料が異なるので、メーカーも違ってくる。
アスクルに対する医療機関の期待は大きかった。ある医者は半年分の納品書をすべて吉岡に見せてくれた。「病院の購買履歴を開示してくれた顧客の期待は裏切れない」。医療業界の素人である吉岡は、こうして専門カタログに掲載すべき商品をメーカー別にリストアップした。吉岡は合計100カ所以上の医療機関を回って声を集めまくった。
ここまでは順風満帆に思えたが、いざ歯科向けの医療材料メーカーを訪問すると、ほとんどが取引を拒否してきた。アスクルに賛同するメーカーがなかったわけではないが、「カタログ作成に必要な医療材料をそろえられる状態ではなかった」。
歯科で失敗した吉岡は、再挑戦のターゲットを医科に変えた。そのうえで、どこからならアスクルの強みを生かして医療業界に食い込めるかを10人の新チームで再確認した。吉岡は歯科での失敗を「既存流通と正面衝突する専門商品主体でいきなり始めようとしたこと」と自己分析した。しかも、注射針や歯の治療に使う詰め物を販売するには許認可がいる。アスクルには経験がない領域で商品知識は乏しく、メーカーとの取引実績もない。だから新参者は市場に出て戦う前に敗北した。
衝突避け、許認可商品に手を出さない
そうではなく、「オフィス用品に近い分野から始めよう」というのが吉岡の起死回生の一手だった。そしてもう一度、顧客アンケートや病院を回った時のメモに立ち戻った。確かに医療機関は医療材料の販売を求めている。ただし、アスクルからまず買いたいのは、どこから買っても大差がないマスクやグローブ、おむつといった消耗品や、カルテや収納ケースといったオフィス用品に近い商品である。ここにアスクルらしさを出せばいい。そうした商品は許認可が必要ないし、オフィス用品と一緒に配送できる。しかも既存の販売会社にしてみれば、消耗品は医療機器販売の「おまけ」に近い存在で利益の源泉ではない。消耗品に絞れば、正面衝突を避けられる。そこで、これらの商品だけを集めて作成したのが、2004年1月に出した専門カタログ「メディカル＆ケア」である。
こうした専門カタログの登場を待ち望んでいたのは、アスクルと付き合いがあるオフィス用品メーカーだった。彼らも病院で使えそうな商品群を抱えながら、医療業界の参入障壁の高さの前に身動きを取れずにいた。そこにアスクルが参入すると聞きつけ、手を組みたいと名乗り出てくれた。
しかし、ようやくデビューしたメディカル＆ケアのカタログ第1号は「うまくいかなかった。まだまだアスクルらしさに欠けた」。吉岡は、もう一度顧客の視点に戻ろうとチームに呼びかける。
医療機関がアスクルに期待するのは「適正価格と翌日配送」であることは間違いないが、必ずしもそれだけではなかった。多くの医療機関は「病院向けの商品は無機質でセンスが悪く、患者が喜んでくれるものは少ない」と、現状の商品に不満を持っていた。病院に行けば一目瞭然だが、どこもビニール素材のいすやスリッパが置かれて味気なく、患者への心遣いに欠けている。
だったら、少しでも患者にリラックスしてもらえるような商品を開発できないか。吉岡はそこに目を付けた。昔ながらの文具販売から出発したアスクルが、後にデザイナーと組んでオリジナル商品を開発してヒットを生んだのと同じことだ。そこならアスクルに地の利がある。賛同してくれるメーカーもいる。こうして生まれたのが病院でも使えるデザイン性の高いスリッパや家具、受付や待合室を演出する商品、子供に人気のかわいらしいお薬手帳などだ。これらに病院が飛びついた。
2004年9月に発行したカタログ第2号は注文数が前号の2倍になり、軌道に乗った。アスクルは新事業を3年で黒字転換させる社内ルールを持っているが、メディカル＆ケアは2006年11月に単月黒字を達成している。
メディカル＆ケアの立ち上げに成功した吉岡は2005年初めから、いよいよ文具革命に次ぐ医療材料革命に本格的に動き出した。歯科で辛酸をなめた吉岡だが、改めて医科向けの医療材料メーカーに出向いた。するとメーカーの反応の違いを如実に感じ取った。閉鎖的といわれる医療業界であっても、今度ばかりはアスクルを無視するわけにはいかなかったのだ。メディカル＆ケアで一定の成果を上げたアスクルは医療業界から注目され、顧客も付いていたからである。まずは医療分野の周辺商品から始めて、外堀を埋めたのが奏功した。
すかさず吉岡はメーカー各社に、アスクルに寄せられる顧客アンケートをそのまま見せて、切実さを訴えた。そこには医療材料の取り扱いを望む声が、びっしりと書き込まれていた。こうなると医療材料メーカーも黙ってはいられない。ついにテルモやトップ（東京・足立）などのメーカーがアスクルに商品提供を約束してくれた。
既存の販売会社と組んで専門商品を開始
一方で吉岡は、大石から紹介された医療機器販売会社の1つで、北関東を地盤とする栗原医療器械店（群馬県太田市）と打ち合わせを繰り返していた。同社と「エージェント（販売店）」契約を結ぶためだ。
アスクルは既存の販売会社との全面戦争を望んではいない。文具業界に一石を投じたアスクルが最後には業界に受け入れられたのも、既存の販売会社と販売店契約を結び、顧客開拓と代金回収を彼らに任せたからだ。吉岡はこのビジネスモデルを医療業界にも持ち込み、理解を得ようとした。メーカーとの直接取引にこだわるアスクルがエージェント制を敷かなければ、既存の販売会社は「中抜き」される。これでは直接対決が避けられないが、エージェント制にすることで共存できる。
栗原の社長である梅澤悟は、アスクルが自分たちの敵ではないことを1年かけて確認し合い、「業界の先陣を切るのは障害も大きいが得るものも多い」と判断して、アスクルとの協業に踏み切った。
アスクルにとっても、医療材料を販売するには地域に密着した販売会社との連携は不可欠だ。許認可が必要な医療材料の販売網を築き上げるには、誰とでも手を組めるわけではない。栗原のような専門企業でなければ、パートナーになり得ない。悪用される恐れがある医療材料の場合、オフィス用品やメディカル＆ケア商品のように、アスクルが自由にカタログを配布することさえできない。相手が医療機関である確認を1カ所ずつ取り付け、手渡しでカタログを配布していく。その時、医療機関からは専門的な質問も想定される。アスクルがそこまで自前で対応するのは事実上不可能だ。
アスクルは許認可が必要な医療材料の専用センターを作って受発注や配送に専念し、営業活動はエージェントに委託して「機能分業」を図った。こうして吉岡は2005年11月、医療材料の専門カタログ「メディカルプロ」を送り出した。2006年11月に発行した第2号では、主要メーカーがこぞってカタログに登場。エージェントも16社に増えた。メディカルプロは今後2年で黒字化を目指す。
社長の岩田は「どんな業界でも、顧客の声に従って前に進めば、取引先の扉が開いてくる。今回、専門商品に取り扱い品目を広げていくためのノウハウが蓄積できた。吉岡のような人材が当社の成長には不可欠だ」と振り返る。
