2009/09/17, , 日本経済新聞
セシールは吸湿発熱性に優れた高機能素材を使った秋冬用の肌着を発売した＝写真は八分袖のＴシャツ。価格を９９０円からと低く抑え、サイズもＳから５Ｌまでと幅広くそろえた。機能性肌着が好調なユニクロや、同様の商品をプライベートブランド（ＰＢ）で投入したイオンなどに対抗する。
商品名は「スマートヒート」。Ｔシャツや８分袖のシャツなど２３品目をそろえる。
汗など人の皮膚から出る水分を吸収し、熱を発生させる特殊な生地を使用した。繊維と繊維の間に５０マイクロ（１００万分の１）メートルのすき間をつくり、そこに空気をためて保温性を確保している。
他社製品よりもサイズを幅広くそろえたほか、女性向けの製品は肩部分にブラジャーのひもを留める部分を付け、ブラをずれにくくする工夫も加えた。
高機能素材を使った商品では、ユニクロが昨年、発熱保温肌着「ヒートテック」を発売。１０００～１５００円の手ごろな値段で人気を集めた。今年もイオンやユニーなどがＰＢで同種の商品を扱っている。
2009年9月17日木曜日
６～８月、アスクル純利益１９％増、粗利率高い商品伸びる
2009/09/17, , 日本経済新聞
アスクルが１６日発表した２００９年６～８月期連結決算は、純利益が前年同期比１９％増の１１億円だった。企業の経費節減を受け、オフィス向け通販の売り上げが減少したが、飲料や日用雑貨などコピー用紙などと比べて粗利率の高い商品の比率が上昇。販売管理費も抑制し、増益を確保した。
売上高は２％減の４５４億円。通販利用者数は増えたが、１回あたりの注文額が減少した。主力のコピー用紙や事務用品の販売が減った一方で、新型インフルエンザの流行を受け、マスクなど衛生用品が伸びた。
経常利益は２８％増の２２億円だった。原油高の影響でコピー用紙などの仕入れ価格が上昇した前期と比べ採算が改善。粗利率は２４・４％と前年同期より１・５ポイント上昇した。販売管理費は人件費や外注費が増えたが、物流費、販売促進費が減少した。
アスクルが１６日発表した２００９年６～８月期連結決算は、純利益が前年同期比１９％増の１１億円だった。企業の経費節減を受け、オフィス向け通販の売り上げが減少したが、飲料や日用雑貨などコピー用紙などと比べて粗利率の高い商品の比率が上昇。販売管理費も抑制し、増益を確保した。
売上高は２％減の４５４億円。通販利用者数は増えたが、１回あたりの注文額が減少した。主力のコピー用紙や事務用品の販売が減った一方で、新型インフルエンザの流行を受け、マスクなど衛生用品が伸びた。
経常利益は２８％増の２２億円だった。原油高の影響でコピー用紙などの仕入れ価格が上昇した前期と比べ採算が改善。粗利率は２４・４％と前年同期より１・５ポイント上昇した。販売管理費は人件費や外注費が増えたが、物流費、販売促進費が減少した。
アスクル、ごみゼロ配送を東京23区などで開始
2009/09/17, , 日経ＢＰ
アスクルは、再利用可能なリターナブルバック（通い袋）や折りたたみコンテナ（通い箱）で商品を届け、同社が回収して再び商品配送に使用する循環型ごみゼロ配送「ECO-TURN配送」を、東京23区などからネット注文する顧客を対象に始めるる。
ECO-TURN配送は同社のインターネットショップに登録した東京23区の全顧客と、横浜、川崎市の一部企業を対象に始める。梱包材を再利用することで、顧客の廃棄物削減と同社の梱包材の使用総量を削減する。
アスクルは、再利用可能なリターナブルバック（通い袋）や折りたたみコンテナ（通い箱）で商品を届け、同社が回収して再び商品配送に使用する循環型ごみゼロ配送「ECO-TURN配送」を、東京23区などからネット注文する顧客を対象に始めるる。
ECO-TURN配送は同社のインターネットショップに登録した東京23区の全顧客と、横浜、川崎市の一部企業を対象に始める。梱包材を再利用することで、顧客の廃棄物削減と同社の梱包材の使用総量を削減する。
2009年9月16日水曜日
ファンケル、健康院――サプリ、個人に合わせ提供（戦略拠点あすを拓く）
2009/09/16, , 日経ＭＪ（流通新聞）
ファンケルは東京・銀座に健康診断をもとに生活改善を指導する「ファンケル健康院」を開業した。自社の栄養補助食品（サプリメント）を健康状態に合わせて提供するのが売り物で、健康食品事業との相乗効果を見込む。料金設定が高く、富裕者層をどれだけ呼び込めるかが成否を分ける。
健康院の取り組みはユニークだ。利用者にまず血液や遺伝子検査などを実施。詳細な健康状態を把握したうえで、薬剤師や管理栄養師の資格を持つカウンセラーが足りない栄養素を指摘。個人にあったサプリメントを提供し、将来の病気を防ぐための生活指導も徹底する。吉田英希事業推進室長は「１人１人にあった健康に関するサービスを提供できる」と自信をみせる。
血液検査といっても病院のように注射器で何本も血を抜く訳ではない。専用の器具で指の先に少しだけ血を出して回収する。遺伝子検査も口の粘膜に綿棒をあてるだけで済むなど検査方法は簡単。それでいて得られるデータは詳細だ。
例えば遺伝子検査から肥満になりやすいとか血が詰まりやすいといった情報も得られる。最大６２の遺伝子を分析して、将来の病気のリスクを把握する。こうして得られた情報を基にダイエットや疲労回復等の基本プログラムや生活習慣病の改善を目指すコースなどを選んでもらう。
プログラムの目玉として、自社で市販するサプリメントを個人に合わせて提供する仕組みを導入した。２００９年３月期のファンケルの栄養補助食品事業の売上高は約２９１億円で化粧品事業と並ぶ柱。特徴は約１１０種類のサプリメントをそろえ、消費者の悩みにきめ細かく応えられる点で、ここまで品ぞろえが豊富なメーカーは数少ない。その利点を最大限に生かすことを目指した。
現在は得られた情報を基にカウンセラーが１１０種類から朝昼晩に分けてそれぞれ数種類ずつ適切なサプリメントを選んでいるが、来年２月からは完全に利用者だけのサプリメントを作る提供する方針だ。数種類のサプリメントを一度に飲みにくいため、必要なサプリメントを混ぜたりして１粒か２粒程度に量を抑えて飲みやすくする。吉田氏は「ファンケルが培ったノウハウをフルに生かす」と意気込む。
ファンケルが栄養補助食品事業を始めたのが１９９４年。健康院の構想は当時社長だった創業者の池森賢二氏の頭の中に早くからあったという。サプリメントをいかに広めるか。「ｏｎｌｙ ｙｏｕ サプリメント」。その答えが完全オーダーメードのサプリメントだった。
理想を追求した分、入会金５万円、基本プログラムが３９万８０００円と高額になった。「３年後に黒字転換できるように腰をすえて取り組む」（成松義文社長）が、消費不振の逆風が吹く。ファンケルの本気がどこまで消費者に届くかに注目が集まる。
〈ファンケル健康院〉
▽開 設 ２００９年８月８日
▽所在地 東京都中央区銀座２－５－１１
▽敷地面積 ３００平方メートル
▽ポイント
（１）血液や遺伝子検査で健康状態を詳細に分析
（２）カウンセラーが生活習慣の改善を指導
（３）サプリメントを健康状態に合わせて提供
ファンケルは東京・銀座に健康診断をもとに生活改善を指導する「ファンケル健康院」を開業した。自社の栄養補助食品（サプリメント）を健康状態に合わせて提供するのが売り物で、健康食品事業との相乗効果を見込む。料金設定が高く、富裕者層をどれだけ呼び込めるかが成否を分ける。
健康院の取り組みはユニークだ。利用者にまず血液や遺伝子検査などを実施。詳細な健康状態を把握したうえで、薬剤師や管理栄養師の資格を持つカウンセラーが足りない栄養素を指摘。個人にあったサプリメントを提供し、将来の病気を防ぐための生活指導も徹底する。吉田英希事業推進室長は「１人１人にあった健康に関するサービスを提供できる」と自信をみせる。
血液検査といっても病院のように注射器で何本も血を抜く訳ではない。専用の器具で指の先に少しだけ血を出して回収する。遺伝子検査も口の粘膜に綿棒をあてるだけで済むなど検査方法は簡単。それでいて得られるデータは詳細だ。
例えば遺伝子検査から肥満になりやすいとか血が詰まりやすいといった情報も得られる。最大６２の遺伝子を分析して、将来の病気のリスクを把握する。こうして得られた情報を基にダイエットや疲労回復等の基本プログラムや生活習慣病の改善を目指すコースなどを選んでもらう。
プログラムの目玉として、自社で市販するサプリメントを個人に合わせて提供する仕組みを導入した。２００９年３月期のファンケルの栄養補助食品事業の売上高は約２９１億円で化粧品事業と並ぶ柱。特徴は約１１０種類のサプリメントをそろえ、消費者の悩みにきめ細かく応えられる点で、ここまで品ぞろえが豊富なメーカーは数少ない。その利点を最大限に生かすことを目指した。
現在は得られた情報を基にカウンセラーが１１０種類から朝昼晩に分けてそれぞれ数種類ずつ適切なサプリメントを選んでいるが、来年２月からは完全に利用者だけのサプリメントを作る提供する方針だ。数種類のサプリメントを一度に飲みにくいため、必要なサプリメントを混ぜたりして１粒か２粒程度に量を抑えて飲みやすくする。吉田氏は「ファンケルが培ったノウハウをフルに生かす」と意気込む。
ファンケルが栄養補助食品事業を始めたのが１９９４年。健康院の構想は当時社長だった創業者の池森賢二氏の頭の中に早くからあったという。サプリメントをいかに広めるか。「ｏｎｌｙ ｙｏｕ サプリメント」。その答えが完全オーダーメードのサプリメントだった。
理想を追求した分、入会金５万円、基本プログラムが３９万８０００円と高額になった。「３年後に黒字転換できるように腰をすえて取り組む」（成松義文社長）が、消費不振の逆風が吹く。ファンケルの本気がどこまで消費者に届くかに注目が集まる。
〈ファンケル健康院〉
▽開 設 ２００９年８月８日
▽所在地 東京都中央区銀座２－５－１１
▽敷地面積 ３００平方メートル
▽ポイント
（１）血液や遺伝子検査で健康状態を詳細に分析
（２）カウンセラーが生活習慣の改善を指導
（３）サプリメントを健康状態に合わせて提供
ＭｏｎｏｔａＲＯ、車メンテ用品をＰＢで価格安く
2009/09/16, , 日経産業新聞
工具通販大手のＭｏｎｏｔａＲＯ（モノタロウ）は１５日、プライベートブランド（ＰＢ）で自動車メンテナンス用品を発売したと発表した。自動車用コーティング剤「フラッシュリーα（アルファ）」など４種類で、自社通販サイトで販売する。いずれも他社製品より価格を４～６割程度に抑えたという。
フラッシュリーアルファは洗車後のぬれた車体に塗布して使う。特殊高分子ポリマーの皮膜ができ、光沢を保つほか、防サビや静電気防止の効果も見込める。容量２００ミリリットルで、希望小売価格は２９８円。
このほか自動車下部のシャーシの塗装剤やエアコンフィルターなどを販売する。価格はシャーシ塗装剤で他社製品の５～６割、エアコンフィルターで同４割程度という。企業向け通販サイトのほか、１０月下旬からは消費者向けサイトでも扱う予定だ。
工具通販大手のＭｏｎｏｔａＲＯ（モノタロウ）は１５日、プライベートブランド（ＰＢ）で自動車メンテナンス用品を発売したと発表した。自動車用コーティング剤「フラッシュリーα（アルファ）」など４種類で、自社通販サイトで販売する。いずれも他社製品より価格を４～６割程度に抑えたという。
フラッシュリーアルファは洗車後のぬれた車体に塗布して使う。特殊高分子ポリマーの皮膜ができ、光沢を保つほか、防サビや静電気防止の効果も見込める。容量２００ミリリットルで、希望小売価格は２９８円。
このほか自動車下部のシャーシの塗装剤やエアコンフィルターなどを販売する。価格はシャーシ塗装剤で他社製品の５～６割、エアコンフィルターで同４割程度という。企業向け通販サイトのほか、１０月下旬からは消費者向けサイトでも扱う予定だ。
閉鎖的業界で流通革命に再挑戦、医療メーカーを顧客の声で口説く、アスクル
2009/09/16, , 日経情報ストラテジー
アスクルは1990年代に巻き起こした文具流通革命に匹敵する難事業に着手した。
参入障壁が高い医療業界に切り込み、オフィス用品から専門商品まで販売する。
当初及び腰だった医療材料メーカーを顧客の声で突き動かし、取引を開始した。
約1600億円ある連結売上高のうち、今や約200億円を医療機関の購買が占める。（敬称略）
（日経情報ストラテジー 2007年4月号掲載）
プロジェクトの概要
アスクルがオフィス用品の次に狙う市場は、医療機関や飲食店といった専門商品を必要とする業界である。専門商品であっても、注文があればすぐに物流センターから配送して翌日までに届けるサービスを提供する。特に医療機関の中には既にアスクルからオフィス用品を購入しているところが多く、注射針などの専門商品まで販売できる顧客基盤が整っていた。
しかし、アスクルはサービス開始までに想像以上の苦労を強いられる。既にある物流システムに専門商品を載せて運べばいいといった考えは甘過ぎた。医療材料の主要メーカーはいずれも既存の販売店に気を遣い、アスクルとの取引に応じなかったからだ。これでは専門商品を仕入れられない。プロジェクトは一時、解散に追い込まれる。だが、水面下で交渉を続けたリーダーの発想の転換が実り、2004年1月に専門カタログの発行に漕ぎ着けた。
アスクルの使命は、顧客の声に従って、凝り固まった既存の流通システムを破壊し、ゼロから再構築することである。1990年代に文具業界に衝撃を与えたアスクルの流通革命は既存の販売店から反発を食らったが、顧客には絶大な支持を受けた。
だからこそ、93年に文具メーカーであるプラスの一事業部として産声を上げ、97年からは新会社アスクルとして文具流通を変えてきた同社は、2006年5月期に約1600億円を売り上げる企業にまで成長できた。アスクルの名は全国にとどろき、今では同社の通販カタログに商品を載せたいと手を挙げるメーカーが後を絶たない状況である。
もしもアスクルが別の業界でもう一度、文具の流通革命に匹敵する大事業を成功させることができたら、アスクルはさらなる成長を遂げることだろう。だがそこには、文具業界で体験した時と同じ厳しい試練が待ち受けている。既存の流通システムを守ろうとするメーカーや販売店の抵抗に立ち向かわなくてはならないからだ。それだけの覚悟を持っていなければ、新事業は必ず失敗する。
アスクルが2000年代に入り、文具業界の次に目を付けたのは医療業界だった。医療機関向けに、注射針や手術道具といった専門商品から、マスクやグローブなどの病院特有の消耗品までを幅広く販売しようというわけだ。
メーカーから取引を断られて、とん挫
現在メディカル＆ケア事業部長を務める吉岡晃は2001年当時、これから自分が挑もうとする新事業が、自社が巻き起こした文具流通革命に相当するほどの難題であるとは認識していなかったはずである。創業当時のアスクルとは状況が全く異なっていたからだ。同社の最大の特徴である翌日配送のための物流システムや受発注システムは既に整っている。しかも、2001年時点で全国に約16万カ所ある医療機関のうち、35％が既にアスクルからオフィス用品を購入していた。つまり、顧客基盤もある。アスクルの認知度はメーカー、顧客ともに高い。カタログに載せる専門商品さえ新たに用意すれば、すぐに医療機関向けの新サービスを開始できると思えた。
しかし、吉岡の考えは甘過ぎた。2002年初めから医療材料メーカーを回り出すと、ことごとく取引を断られる。「アスクルと取引を始めれば、長年付き合いがある販売会社から猛反発を食らう」というのが、メーカー側の言い分だ。かつて文具業界がそうであったように、今回も既得権益を守ろうとする力がアスクルを跳ねのけようとする。
2001年に中途入社した吉岡は1990年代の産みの苦しみを経験しておらず、抵抗勢力のすさまじさを身を持って体験してはいなかった。吉岡は立ち行かなくなり、社長の岩田彰一郎から新事業検討チームの解散を宣告される。吉岡はわずか半年で別の部署に席を移すことになった。
あの時点で吉岡が医療材料の販売をあきらめていたら、メディカル＆ケア事業部はアスクルに存在しなかったかもしれない。現在アスクルは医療機関から、オフィス用品と専門商品を合わせて200億円弱の売り上げを稼ぎ出している。
吉岡は自身の認識の甘さを反省し、医療業界に詳しい社外取締役の大石佳能子や、社内の反対を押し切ってアスクルの顧客企業規模を中堅・大企業まで拡大した執行役員の小河原茂に相談を持ち掛けたうえで、岩田に再挑戦を直談判した。認められたのはチーム解散から3カ月後だった。
そもそも吉岡は、2001年12月に発足した医療業界向けに新サービスを検討する3人のチームの1人だった。岩田は社内公募を実施し、新事業の立候補者を集めた。手を上げたのが吉岡で、これには周囲が驚いた。当時スタッフ部門にいた吉岡は2001年春に会計士の資格を取ったばかりで、会計のプロとしての活躍が期待されていた。吉岡の上司も「会計のキャリアを極めたらどうだ」と進言したが、吉岡は譲らなかった。岩田との面接に臨み、「机で数字と向き合う仕事もいいが、一度は現場で実力を試したい。30代前半の自分には最後のチャンス」と訴えた。岩田は、吉岡の数字を読む力と、現場を経験したいという熱意に賭けた。
吉岡が最初に目を付けた顧客は歯科だった。アスクルからオフィス用品を購入している医科・歯科に数千件規模のアンケートを実施すると、歯科の90％が「アスクルに医療材料を販売してほしい」と回答してきたからだ。医科も80％が同意見だったが、吉岡はより要望が高い歯科から始めた。医科と歯科は同じ医療機関でも必要な医療材料が異なるので、メーカーも違ってくる。
アスクルに対する医療機関の期待は大きかった。ある医者は半年分の納品書をすべて吉岡に見せてくれた。「病院の購買履歴を開示してくれた顧客の期待は裏切れない」。医療業界の素人である吉岡は、こうして専門カタログに掲載すべき商品をメーカー別にリストアップした。吉岡は合計100カ所以上の医療機関を回って声を集めまくった。
ここまでは順風満帆に思えたが、いざ歯科向けの医療材料メーカーを訪問すると、ほとんどが取引を拒否してきた。アスクルに賛同するメーカーがなかったわけではないが、「カタログ作成に必要な医療材料をそろえられる状態ではなかった」。
歯科で失敗した吉岡は、再挑戦のターゲットを医科に変えた。そのうえで、どこからならアスクルの強みを生かして医療業界に食い込めるかを10人の新チームで再確認した。吉岡は歯科での失敗を「既存流通と正面衝突する専門商品主体でいきなり始めようとしたこと」と自己分析した。しかも、注射針や歯の治療に使う詰め物を販売するには許認可がいる。アスクルには経験がない領域で商品知識は乏しく、メーカーとの取引実績もない。だから新参者は市場に出て戦う前に敗北した。
衝突避け、許認可商品に手を出さない
そうではなく、「オフィス用品に近い分野から始めよう」というのが吉岡の起死回生の一手だった。そしてもう一度、顧客アンケートや病院を回った時のメモに立ち戻った。確かに医療機関は医療材料の販売を求めている。ただし、アスクルからまず買いたいのは、どこから買っても大差がないマスクやグローブ、おむつといった消耗品や、カルテや収納ケースといったオフィス用品に近い商品である。ここにアスクルらしさを出せばいい。そうした商品は許認可が必要ないし、オフィス用品と一緒に配送できる。しかも既存の販売会社にしてみれば、消耗品は医療機器販売の「おまけ」に近い存在で利益の源泉ではない。消耗品に絞れば、正面衝突を避けられる。そこで、これらの商品だけを集めて作成したのが、2004年1月に出した専門カタログ「メディカル＆ケア」である。
こうした専門カタログの登場を待ち望んでいたのは、アスクルと付き合いがあるオフィス用品メーカーだった。彼らも病院で使えそうな商品群を抱えながら、医療業界の参入障壁の高さの前に身動きを取れずにいた。そこにアスクルが参入すると聞きつけ、手を組みたいと名乗り出てくれた。
しかし、ようやくデビューしたメディカル＆ケアのカタログ第1号は「うまくいかなかった。まだまだアスクルらしさに欠けた」。吉岡は、もう一度顧客の視点に戻ろうとチームに呼びかける。
医療機関がアスクルに期待するのは「適正価格と翌日配送」であることは間違いないが、必ずしもそれだけではなかった。多くの医療機関は「病院向けの商品は無機質でセンスが悪く、患者が喜んでくれるものは少ない」と、現状の商品に不満を持っていた。病院に行けば一目瞭然だが、どこもビニール素材のいすやスリッパが置かれて味気なく、患者への心遣いに欠けている。
だったら、少しでも患者にリラックスしてもらえるような商品を開発できないか。吉岡はそこに目を付けた。昔ながらの文具販売から出発したアスクルが、後にデザイナーと組んでオリジナル商品を開発してヒットを生んだのと同じことだ。そこならアスクルに地の利がある。賛同してくれるメーカーもいる。こうして生まれたのが病院でも使えるデザイン性の高いスリッパや家具、受付や待合室を演出する商品、子供に人気のかわいらしいお薬手帳などだ。これらに病院が飛びついた。
2004年9月に発行したカタログ第2号は注文数が前号の2倍になり、軌道に乗った。アスクルは新事業を3年で黒字転換させる社内ルールを持っているが、メディカル＆ケアは2006年11月に単月黒字を達成している。
メディカル＆ケアの立ち上げに成功した吉岡は2005年初めから、いよいよ文具革命に次ぐ医療材料革命に本格的に動き出した。歯科で辛酸をなめた吉岡だが、改めて医科向けの医療材料メーカーに出向いた。するとメーカーの反応の違いを如実に感じ取った。閉鎖的といわれる医療業界であっても、今度ばかりはアスクルを無視するわけにはいかなかったのだ。メディカル＆ケアで一定の成果を上げたアスクルは医療業界から注目され、顧客も付いていたからである。まずは医療分野の周辺商品から始めて、外堀を埋めたのが奏功した。
すかさず吉岡はメーカー各社に、アスクルに寄せられる顧客アンケートをそのまま見せて、切実さを訴えた。そこには医療材料の取り扱いを望む声が、びっしりと書き込まれていた。こうなると医療材料メーカーも黙ってはいられない。ついにテルモやトップ（東京・足立）などのメーカーがアスクルに商品提供を約束してくれた。
既存の販売会社と組んで専門商品を開始
一方で吉岡は、大石から紹介された医療機器販売会社の1つで、北関東を地盤とする栗原医療器械店（群馬県太田市）と打ち合わせを繰り返していた。同社と「エージェント（販売店）」契約を結ぶためだ。
アスクルは既存の販売会社との全面戦争を望んではいない。文具業界に一石を投じたアスクルが最後には業界に受け入れられたのも、既存の販売会社と販売店契約を結び、顧客開拓と代金回収を彼らに任せたからだ。吉岡はこのビジネスモデルを医療業界にも持ち込み、理解を得ようとした。メーカーとの直接取引にこだわるアスクルがエージェント制を敷かなければ、既存の販売会社は「中抜き」される。これでは直接対決が避けられないが、エージェント制にすることで共存できる。
栗原の社長である梅澤悟は、アスクルが自分たちの敵ではないことを1年かけて確認し合い、「業界の先陣を切るのは障害も大きいが得るものも多い」と判断して、アスクルとの協業に踏み切った。
アスクルにとっても、医療材料を販売するには地域に密着した販売会社との連携は不可欠だ。許認可が必要な医療材料の販売網を築き上げるには、誰とでも手を組めるわけではない。栗原のような専門企業でなければ、パートナーになり得ない。悪用される恐れがある医療材料の場合、オフィス用品やメディカル＆ケア商品のように、アスクルが自由にカタログを配布することさえできない。相手が医療機関である確認を1カ所ずつ取り付け、手渡しでカタログを配布していく。その時、医療機関からは専門的な質問も想定される。アスクルがそこまで自前で対応するのは事実上不可能だ。
アスクルは許認可が必要な医療材料の専用センターを作って受発注や配送に専念し、営業活動はエージェントに委託して「機能分業」を図った。こうして吉岡は2005年11月、医療材料の専門カタログ「メディカルプロ」を送り出した。2006年11月に発行した第2号では、主要メーカーがこぞってカタログに登場。エージェントも16社に増えた。メディカルプロは今後2年で黒字化を目指す。
社長の岩田は「どんな業界でも、顧客の声に従って前に進めば、取引先の扉が開いてくる。今回、専門商品に取り扱い品目を広げていくためのノウハウが蓄積できた。吉岡のような人材が当社の成長には不可欠だ」と振り返る。
アスクルは1990年代に巻き起こした文具流通革命に匹敵する難事業に着手した。
参入障壁が高い医療業界に切り込み、オフィス用品から専門商品まで販売する。
当初及び腰だった医療材料メーカーを顧客の声で突き動かし、取引を開始した。
約1600億円ある連結売上高のうち、今や約200億円を医療機関の購買が占める。（敬称略）
（日経情報ストラテジー 2007年4月号掲載）
プロジェクトの概要
アスクルがオフィス用品の次に狙う市場は、医療機関や飲食店といった専門商品を必要とする業界である。専門商品であっても、注文があればすぐに物流センターから配送して翌日までに届けるサービスを提供する。特に医療機関の中には既にアスクルからオフィス用品を購入しているところが多く、注射針などの専門商品まで販売できる顧客基盤が整っていた。
しかし、アスクルはサービス開始までに想像以上の苦労を強いられる。既にある物流システムに専門商品を載せて運べばいいといった考えは甘過ぎた。医療材料の主要メーカーはいずれも既存の販売店に気を遣い、アスクルとの取引に応じなかったからだ。これでは専門商品を仕入れられない。プロジェクトは一時、解散に追い込まれる。だが、水面下で交渉を続けたリーダーの発想の転換が実り、2004年1月に専門カタログの発行に漕ぎ着けた。
アスクルの使命は、顧客の声に従って、凝り固まった既存の流通システムを破壊し、ゼロから再構築することである。1990年代に文具業界に衝撃を与えたアスクルの流通革命は既存の販売店から反発を食らったが、顧客には絶大な支持を受けた。
だからこそ、93年に文具メーカーであるプラスの一事業部として産声を上げ、97年からは新会社アスクルとして文具流通を変えてきた同社は、2006年5月期に約1600億円を売り上げる企業にまで成長できた。アスクルの名は全国にとどろき、今では同社の通販カタログに商品を載せたいと手を挙げるメーカーが後を絶たない状況である。
もしもアスクルが別の業界でもう一度、文具の流通革命に匹敵する大事業を成功させることができたら、アスクルはさらなる成長を遂げることだろう。だがそこには、文具業界で体験した時と同じ厳しい試練が待ち受けている。既存の流通システムを守ろうとするメーカーや販売店の抵抗に立ち向かわなくてはならないからだ。それだけの覚悟を持っていなければ、新事業は必ず失敗する。
アスクルが2000年代に入り、文具業界の次に目を付けたのは医療業界だった。医療機関向けに、注射針や手術道具といった専門商品から、マスクやグローブなどの病院特有の消耗品までを幅広く販売しようというわけだ。
メーカーから取引を断られて、とん挫
現在メディカル＆ケア事業部長を務める吉岡晃は2001年当時、これから自分が挑もうとする新事業が、自社が巻き起こした文具流通革命に相当するほどの難題であるとは認識していなかったはずである。創業当時のアスクルとは状況が全く異なっていたからだ。同社の最大の特徴である翌日配送のための物流システムや受発注システムは既に整っている。しかも、2001年時点で全国に約16万カ所ある医療機関のうち、35％が既にアスクルからオフィス用品を購入していた。つまり、顧客基盤もある。アスクルの認知度はメーカー、顧客ともに高い。カタログに載せる専門商品さえ新たに用意すれば、すぐに医療機関向けの新サービスを開始できると思えた。
しかし、吉岡の考えは甘過ぎた。2002年初めから医療材料メーカーを回り出すと、ことごとく取引を断られる。「アスクルと取引を始めれば、長年付き合いがある販売会社から猛反発を食らう」というのが、メーカー側の言い分だ。かつて文具業界がそうであったように、今回も既得権益を守ろうとする力がアスクルを跳ねのけようとする。
2001年に中途入社した吉岡は1990年代の産みの苦しみを経験しておらず、抵抗勢力のすさまじさを身を持って体験してはいなかった。吉岡は立ち行かなくなり、社長の岩田彰一郎から新事業検討チームの解散を宣告される。吉岡はわずか半年で別の部署に席を移すことになった。
あの時点で吉岡が医療材料の販売をあきらめていたら、メディカル＆ケア事業部はアスクルに存在しなかったかもしれない。現在アスクルは医療機関から、オフィス用品と専門商品を合わせて200億円弱の売り上げを稼ぎ出している。
吉岡は自身の認識の甘さを反省し、医療業界に詳しい社外取締役の大石佳能子や、社内の反対を押し切ってアスクルの顧客企業規模を中堅・大企業まで拡大した執行役員の小河原茂に相談を持ち掛けたうえで、岩田に再挑戦を直談判した。認められたのはチーム解散から3カ月後だった。
そもそも吉岡は、2001年12月に発足した医療業界向けに新サービスを検討する3人のチームの1人だった。岩田は社内公募を実施し、新事業の立候補者を集めた。手を上げたのが吉岡で、これには周囲が驚いた。当時スタッフ部門にいた吉岡は2001年春に会計士の資格を取ったばかりで、会計のプロとしての活躍が期待されていた。吉岡の上司も「会計のキャリアを極めたらどうだ」と進言したが、吉岡は譲らなかった。岩田との面接に臨み、「机で数字と向き合う仕事もいいが、一度は現場で実力を試したい。30代前半の自分には最後のチャンス」と訴えた。岩田は、吉岡の数字を読む力と、現場を経験したいという熱意に賭けた。
吉岡が最初に目を付けた顧客は歯科だった。アスクルからオフィス用品を購入している医科・歯科に数千件規模のアンケートを実施すると、歯科の90％が「アスクルに医療材料を販売してほしい」と回答してきたからだ。医科も80％が同意見だったが、吉岡はより要望が高い歯科から始めた。医科と歯科は同じ医療機関でも必要な医療材料が異なるので、メーカーも違ってくる。
アスクルに対する医療機関の期待は大きかった。ある医者は半年分の納品書をすべて吉岡に見せてくれた。「病院の購買履歴を開示してくれた顧客の期待は裏切れない」。医療業界の素人である吉岡は、こうして専門カタログに掲載すべき商品をメーカー別にリストアップした。吉岡は合計100カ所以上の医療機関を回って声を集めまくった。
ここまでは順風満帆に思えたが、いざ歯科向けの医療材料メーカーを訪問すると、ほとんどが取引を拒否してきた。アスクルに賛同するメーカーがなかったわけではないが、「カタログ作成に必要な医療材料をそろえられる状態ではなかった」。
歯科で失敗した吉岡は、再挑戦のターゲットを医科に変えた。そのうえで、どこからならアスクルの強みを生かして医療業界に食い込めるかを10人の新チームで再確認した。吉岡は歯科での失敗を「既存流通と正面衝突する専門商品主体でいきなり始めようとしたこと」と自己分析した。しかも、注射針や歯の治療に使う詰め物を販売するには許認可がいる。アスクルには経験がない領域で商品知識は乏しく、メーカーとの取引実績もない。だから新参者は市場に出て戦う前に敗北した。
衝突避け、許認可商品に手を出さない
そうではなく、「オフィス用品に近い分野から始めよう」というのが吉岡の起死回生の一手だった。そしてもう一度、顧客アンケートや病院を回った時のメモに立ち戻った。確かに医療機関は医療材料の販売を求めている。ただし、アスクルからまず買いたいのは、どこから買っても大差がないマスクやグローブ、おむつといった消耗品や、カルテや収納ケースといったオフィス用品に近い商品である。ここにアスクルらしさを出せばいい。そうした商品は許認可が必要ないし、オフィス用品と一緒に配送できる。しかも既存の販売会社にしてみれば、消耗品は医療機器販売の「おまけ」に近い存在で利益の源泉ではない。消耗品に絞れば、正面衝突を避けられる。そこで、これらの商品だけを集めて作成したのが、2004年1月に出した専門カタログ「メディカル＆ケア」である。
こうした専門カタログの登場を待ち望んでいたのは、アスクルと付き合いがあるオフィス用品メーカーだった。彼らも病院で使えそうな商品群を抱えながら、医療業界の参入障壁の高さの前に身動きを取れずにいた。そこにアスクルが参入すると聞きつけ、手を組みたいと名乗り出てくれた。
しかし、ようやくデビューしたメディカル＆ケアのカタログ第1号は「うまくいかなかった。まだまだアスクルらしさに欠けた」。吉岡は、もう一度顧客の視点に戻ろうとチームに呼びかける。
医療機関がアスクルに期待するのは「適正価格と翌日配送」であることは間違いないが、必ずしもそれだけではなかった。多くの医療機関は「病院向けの商品は無機質でセンスが悪く、患者が喜んでくれるものは少ない」と、現状の商品に不満を持っていた。病院に行けば一目瞭然だが、どこもビニール素材のいすやスリッパが置かれて味気なく、患者への心遣いに欠けている。
だったら、少しでも患者にリラックスしてもらえるような商品を開発できないか。吉岡はそこに目を付けた。昔ながらの文具販売から出発したアスクルが、後にデザイナーと組んでオリジナル商品を開発してヒットを生んだのと同じことだ。そこならアスクルに地の利がある。賛同してくれるメーカーもいる。こうして生まれたのが病院でも使えるデザイン性の高いスリッパや家具、受付や待合室を演出する商品、子供に人気のかわいらしいお薬手帳などだ。これらに病院が飛びついた。
2004年9月に発行したカタログ第2号は注文数が前号の2倍になり、軌道に乗った。アスクルは新事業を3年で黒字転換させる社内ルールを持っているが、メディカル＆ケアは2006年11月に単月黒字を達成している。
メディカル＆ケアの立ち上げに成功した吉岡は2005年初めから、いよいよ文具革命に次ぐ医療材料革命に本格的に動き出した。歯科で辛酸をなめた吉岡だが、改めて医科向けの医療材料メーカーに出向いた。するとメーカーの反応の違いを如実に感じ取った。閉鎖的といわれる医療業界であっても、今度ばかりはアスクルを無視するわけにはいかなかったのだ。メディカル＆ケアで一定の成果を上げたアスクルは医療業界から注目され、顧客も付いていたからである。まずは医療分野の周辺商品から始めて、外堀を埋めたのが奏功した。
すかさず吉岡はメーカー各社に、アスクルに寄せられる顧客アンケートをそのまま見せて、切実さを訴えた。そこには医療材料の取り扱いを望む声が、びっしりと書き込まれていた。こうなると医療材料メーカーも黙ってはいられない。ついにテルモやトップ（東京・足立）などのメーカーがアスクルに商品提供を約束してくれた。
既存の販売会社と組んで専門商品を開始
一方で吉岡は、大石から紹介された医療機器販売会社の1つで、北関東を地盤とする栗原医療器械店（群馬県太田市）と打ち合わせを繰り返していた。同社と「エージェント（販売店）」契約を結ぶためだ。
アスクルは既存の販売会社との全面戦争を望んではいない。文具業界に一石を投じたアスクルが最後には業界に受け入れられたのも、既存の販売会社と販売店契約を結び、顧客開拓と代金回収を彼らに任せたからだ。吉岡はこのビジネスモデルを医療業界にも持ち込み、理解を得ようとした。メーカーとの直接取引にこだわるアスクルがエージェント制を敷かなければ、既存の販売会社は「中抜き」される。これでは直接対決が避けられないが、エージェント制にすることで共存できる。
栗原の社長である梅澤悟は、アスクルが自分たちの敵ではないことを1年かけて確認し合い、「業界の先陣を切るのは障害も大きいが得るものも多い」と判断して、アスクルとの協業に踏み切った。
アスクルにとっても、医療材料を販売するには地域に密着した販売会社との連携は不可欠だ。許認可が必要な医療材料の販売網を築き上げるには、誰とでも手を組めるわけではない。栗原のような専門企業でなければ、パートナーになり得ない。悪用される恐れがある医療材料の場合、オフィス用品やメディカル＆ケア商品のように、アスクルが自由にカタログを配布することさえできない。相手が医療機関である確認を1カ所ずつ取り付け、手渡しでカタログを配布していく。その時、医療機関からは専門的な質問も想定される。アスクルがそこまで自前で対応するのは事実上不可能だ。
アスクルは許認可が必要な医療材料の専用センターを作って受発注や配送に専念し、営業活動はエージェントに委託して「機能分業」を図った。こうして吉岡は2005年11月、医療材料の専門カタログ「メディカルプロ」を送り出した。2006年11月に発行した第2号では、主要メーカーがこぞってカタログに登場。エージェントも16社に増えた。メディカルプロは今後2年で黒字化を目指す。
社長の岩田は「どんな業界でも、顧客の声に従って前に進めば、取引先の扉が開いてくる。今回、専門商品に取り扱い品目を広げていくためのノウハウが蓄積できた。吉岡のような人材が当社の成長には不可欠だ」と振り返る。
2009年9月15日火曜日
コールセンター、福岡に拠点開設、ツーウェイシステム、２年で５００人雇用へ
2009/09/15, , 日本経済新聞
通信販売のコールセンター業務などを請け負うツーウェイシステム（大阪市、千田敏雄社長）は来月１３日、福岡市でコールセンターを新設する。電話対応のオペレーターとして今後２年間に５００人を雇用する計画という。センター新設を契機に九州の企業との取引を一層強化し、コールセンター業務の新たな受注を目指す。
コールセンターは同市中央区のオフィスビルに開設。フロア面積は約１３５０平方メートルで、電話対応のブースは約２５０席設ける。オペレーターはパートやアルバイトとしてまず約５０人を雇用し順次増やす。
オペレーターを育成して顧客企業に派遣する業務も始める。
同社は東京、大阪、鳥取の３カ所にコールセンターを持ち、全国の通販会社など約１００社と契約を結んでいる。九州の企業はこのうち３割程度を占めており、福岡営業所（福岡市）が営業を担当してきた。
同社は「九州は通販会社も多く成長分野として有望。コールセンター新設を契機に地域に合わせたきめ細かなサービスを強化し、需要を掘り起こしたい」としている。
通信販売のコールセンター業務などを請け負うツーウェイシステム（大阪市、千田敏雄社長）は来月１３日、福岡市でコールセンターを新設する。電話対応のオペレーターとして今後２年間に５００人を雇用する計画という。センター新設を契機に九州の企業との取引を一層強化し、コールセンター業務の新たな受注を目指す。
コールセンターは同市中央区のオフィスビルに開設。フロア面積は約１３５０平方メートルで、電話対応のブースは約２５０席設ける。オペレーターはパートやアルバイトとしてまず約５０人を雇用し順次増やす。
オペレーターを育成して顧客企業に派遣する業務も始める。
同社は東京、大阪、鳥取の３カ所にコールセンターを持ち、全国の通販会社など約１００社と契約を結んでいる。九州の企業はこのうち３割程度を占めており、福岡営業所（福岡市）が営業を担当してきた。
同社は「九州は通販会社も多く成長分野として有望。コールセンター新設を契機に地域に合わせたきめ細かなサービスを強化し、需要を掘り起こしたい」としている。
ムトウ、看護師向け通販参入、横浜の企業から事業取得
2009/09/15, , 日本経済新聞
ムトウは白衣や聴診器など看護師向けの通信販売に参入する。看護師向け通販事業のエンジェリーベＰ＆Ｎ（Ｐ＆Ｎ、横浜市）から同事業「ＰＵＲＥ ＮＵＲＳＥ（ピュアナース）」を取得することで１４日、基本合意した。取得額は明らかにしていないが、同事業の債務は引き継がないという。Ｐ＆Ｎの顧客である看護師は７０％が３４歳以下の女性で、ムトウの中心顧客層と重なるため、相乗効果が期待できるという。
ムトウが基本合意したのは、Ｐ＆Ｎと、その親会社でマタニティー用品販売のエンジェリーベ（横浜市）。看護師向けの通販市場は３００億円といわれ、Ｐ＆Ｎはその中で４位。２００９年５月期の売上高は７億６７００万円だった。
ムトウはブランド名ピュアナースと顧客５０万人を引き継ぐ。事業売上高は現在の倍の１５億円を目指す。インターネット通販などを拡充すれば売り上げが伸びると考えている。
１０月初旬に事業譲渡契約を結ぶ予定で、現在はＰ＆Ｎの従業員の扱いなど詳細を詰めている。
ムトウによると、不規則な勤務体系の影響で看護師には通販利用者が多いという。看護師の４６％が通販を利用する一方、一般企業に勤める女性は１４％にとどまる。看護師を新たな顧客に加えて衣料品や雑貨の売り上げ増も狙う。
ムトウは白衣や聴診器など看護師向けの通信販売に参入する。看護師向け通販事業のエンジェリーベＰ＆Ｎ（Ｐ＆Ｎ、横浜市）から同事業「ＰＵＲＥ ＮＵＲＳＥ（ピュアナース）」を取得することで１４日、基本合意した。取得額は明らかにしていないが、同事業の債務は引き継がないという。Ｐ＆Ｎの顧客である看護師は７０％が３４歳以下の女性で、ムトウの中心顧客層と重なるため、相乗効果が期待できるという。
ムトウが基本合意したのは、Ｐ＆Ｎと、その親会社でマタニティー用品販売のエンジェリーベ（横浜市）。看護師向けの通販市場は３００億円といわれ、Ｐ＆Ｎはその中で４位。２００９年５月期の売上高は７億６７００万円だった。
ムトウはブランド名ピュアナースと顧客５０万人を引き継ぐ。事業売上高は現在の倍の１５億円を目指す。インターネット通販などを拡充すれば売り上げが伸びると考えている。
１０月初旬に事業譲渡契約を結ぶ予定で、現在はＰ＆Ｎの従業員の扱いなど詳細を詰めている。
ムトウによると、不規則な勤務体系の影響で看護師には通販利用者が多いという。看護師の４６％が通販を利用する一方、一般企業に勤める女性は１４％にとどまる。看護師を新たな顧客に加えて衣料品や雑貨の売り上げ増も狙う。
ポーラ・オルビスＨＤ、訪販一辺倒から転換、路面店苦戦、多角化道半ば
2009/09/15, , 日経産業新聞
ブランドで巻き返し
ポーラ・オルビスホールディングス（ＨＤ、東京・品川）が主力事業の訪問販売一辺倒からの脱皮を目指している。２００７年にブランドを増やす戦略に転換し、業務用の販路開拓にも本格的に取り組み、多角化を進めている。いずれも収益の柱に育つには時間がかかるが、外部の人材も起用し、構造改革を急ぐ。
同社が９月２日に発売した新ブランド「スリー」は原料に有機栽培の植物を採用した化粧品で、高級化粧品を中心に据えてきた商品と一線を画す戦略商品だ。同ブランドを手がける子会社、アクロ（東京・品川）の社長にはカネボウ化粧品時代にメーキャップ「ＲＭＫ」を育成した石橋寧氏を起用した。０７年には敏感肌向け「ディセンシア」を投入。ホテルやレジャー施設など向けのヘアケアや化粧品を開発し、業務用の販路も積極的に開拓に乗り出した。
同社が０７年以降売り出した新ブランドは全部で４つ。ブランドを増やすのは、女性の社会進出に伴い女性の在宅率が大幅に低下し、訪販事業の先行きが険しいからだ。そこで従来型の訪販だけの路線を捨て、０５年に訪販の新業態「ポーラ
ザ ビューティ（ＰＢ）」を開発した。これはエステと化粧品販売を組み合わせた路面店で、契約社員が顧客に声をかけて店に招く業態だ。
町田恒雄ポーラ取締役は「グループの新ブランドや販路への投資額がかさみ、ＰＢによる訪販事業の立て直しが遅れている」と話し、店舗数は現在４００店。０８年末で５００店としていた当初の計画よりも１００店少ないが、ＰＢの既存店売上高は前年比２ケタ増で、訪販事業の売上高（約１０００億円）の２割程度を占めるようになった。
訪販大手ではノエビアはポーラ・オルビスＨＤと対照的に、訪販に固執する姿勢を見せ、今年に入って２０億円を投じ顧客管理システムを構築するなど改革を加速する。ポーラ・オルビスＨＤはブランド、ＰＢとも道半ばだが、両事業を両輪に巻き返しを急いでいる。
ブランドで巻き返し
ポーラ・オルビスホールディングス（ＨＤ、東京・品川）が主力事業の訪問販売一辺倒からの脱皮を目指している。２００７年にブランドを増やす戦略に転換し、業務用の販路開拓にも本格的に取り組み、多角化を進めている。いずれも収益の柱に育つには時間がかかるが、外部の人材も起用し、構造改革を急ぐ。
同社が９月２日に発売した新ブランド「スリー」は原料に有機栽培の植物を採用した化粧品で、高級化粧品を中心に据えてきた商品と一線を画す戦略商品だ。同ブランドを手がける子会社、アクロ（東京・品川）の社長にはカネボウ化粧品時代にメーキャップ「ＲＭＫ」を育成した石橋寧氏を起用した。０７年には敏感肌向け「ディセンシア」を投入。ホテルやレジャー施設など向けのヘアケアや化粧品を開発し、業務用の販路も積極的に開拓に乗り出した。
同社が０７年以降売り出した新ブランドは全部で４つ。ブランドを増やすのは、女性の社会進出に伴い女性の在宅率が大幅に低下し、訪販事業の先行きが険しいからだ。そこで従来型の訪販だけの路線を捨て、０５年に訪販の新業態「ポーラ
ザ ビューティ（ＰＢ）」を開発した。これはエステと化粧品販売を組み合わせた路面店で、契約社員が顧客に声をかけて店に招く業態だ。
町田恒雄ポーラ取締役は「グループの新ブランドや販路への投資額がかさみ、ＰＢによる訪販事業の立て直しが遅れている」と話し、店舗数は現在４００店。０８年末で５００店としていた当初の計画よりも１００店少ないが、ＰＢの既存店売上高は前年比２ケタ増で、訪販事業の売上高（約１０００億円）の２割程度を占めるようになった。
訪販大手ではノエビアはポーラ・オルビスＨＤと対照的に、訪販に固執する姿勢を見せ、今年に入って２０億円を投じ顧客管理システムを構築するなど改革を加速する。ポーラ・オルビスＨＤはブランド、ＰＢとも道半ばだが、両事業を両輪に巻き返しを急いでいる。
オールアバウト、専門家コラム、アスクルに提供、検索サイト向け
2009/09/15, , 日経産業新聞
総合情報サイト運営のオールアバウトは１４日、オフィス用品通販最大手アスクルのサイトに専門家コラムの提供を始めたと発表した。専門家への相談・依頼を仲介するサービス「オールアバウト
プロファイル」に登録する各専門家のコラムを無料で提供する。法人顧客の認知度を高め、専門家の活躍の場を広げる。
アスクルは航空券やホテル、貸会議室、清掃サービスまで幅広く探せる法人向け検索サイト「お仕事サポート」内に、読み物コーナー「仕事のツボ」を設ける。オールアバウトは「人事労務」や「業務効率改善」など、中小企業のニーズが高い分野のコラムと質問・回答を提供する。
法人顧客との接点を増やすことで「プロファイル」に登録する専門家が新たに仕事の依頼を受ける機会を増やす。アスクルは「お仕事サポート」のコンテンツの充実で、顧客満足の向上をはかる。
「プロファイル」には現在６４職種８２３人の専門家が登録。オールアバウトは各専門家が執筆したコラム約４万３千本に加え、ユーザーから寄せられた質問２万件と専門家による回答５万５千件を蓄積している。
オールアバウトは２００８年から、「プロファイル」に登録する専門家に寄せられた質問と回答をＮＴＴレゾナントとヤフーに提供しているが、コラムの提供は今回が初めて。
総合情報サイト運営のオールアバウトは１４日、オフィス用品通販最大手アスクルのサイトに専門家コラムの提供を始めたと発表した。専門家への相談・依頼を仲介するサービス「オールアバウト
プロファイル」に登録する各専門家のコラムを無料で提供する。法人顧客の認知度を高め、専門家の活躍の場を広げる。
アスクルは航空券やホテル、貸会議室、清掃サービスまで幅広く探せる法人向け検索サイト「お仕事サポート」内に、読み物コーナー「仕事のツボ」を設ける。オールアバウトは「人事労務」や「業務効率改善」など、中小企業のニーズが高い分野のコラムと質問・回答を提供する。
法人顧客との接点を増やすことで「プロファイル」に登録する専門家が新たに仕事の依頼を受ける機会を増やす。アスクルは「お仕事サポート」のコンテンツの充実で、顧客満足の向上をはかる。
「プロファイル」には現在６４職種８２３人の専門家が登録。オールアバウトは各専門家が執筆したコラム約４万３千本に加え、ユーザーから寄せられた質問２万件と専門家による回答５万５千件を蓄積している。
オールアバウトは２００８年から、「プロファイル」に登録する専門家に寄せられた質問と回答をＮＴＴレゾナントとヤフーに提供しているが、コラムの提供は今回が初めて。
2009年9月14日月曜日
ドクターシーラボ、公式メンズサイトを開設
2009/09/14, , ファインドスター
スキンケア・化粧品販売の株式会社ドクターシーラボが、ドクターシーラボ公式メンズサイトを8月18日に開設した。
公式メンズサイトは、「ビジネススキンケア」をコンセプトに、「ビジネスシーン編」「デイリーケア編」「デート編」「脱メタボ編」など、シーンに沿ったビジネススキンケアをコラム的に紹介するサイト。
ビジネススキンケアの情報だけではなく、仕事のモチベーションを高める情報や、恋愛テクニックに関する情報の提供も行なう。
また、６種類のアイテムのサンプルを試すことができる「無料サンプルセット」の提供も行なう。
2009年9月12日土曜日
サイト構築や業務一元処理、通販向け管理ソフト、エルテックス、１１月発売
2009/09/12, , 日本経済新聞
電子商取引（ＥＣ）の業務支援を手掛けるエルテックス（横浜市、犬飼邦夫社長）はインターネット通信販売事業者向けの管理ソフトを開発した。通販サイトの構築や、購入者の住所や氏名といった通販利用者の情報管理、商品発送など複数の業務を１つのソフトで一元処理できるようにした。従来は業務ごとに対応ソフトが必要で、初期費用や運用コストがかさむ難点があった。
開発したソフトは「Ｘｓｐｅｅｃｓ（クロススピークス）」で、通販用システム構築のムトウマーケティングサポート（浜松市、堀田守社長）と共同開発した。発売は１１月を予定する。
通販サイトで提供する商品の検索やサイト会員の管理、商品の在庫や受発注、決済管理機能を備えた。ヤフーや楽天など大手通販サイトとの連携機能も用意した。
ソフトの導入支援など関連サービス全体で初年度に約５億円の売上高を目指す。
冷夏、商戦も「雨」——ビアガーデン・衣料品を直撃（四国リポート）
2009/09/12, , 日本経済新聞
梅雨明けが大幅にずれ込み、日照時間が低下したことを受け、今年の四国４県の７〜８月夏商戦は厳しいものとなった。ビアガーデンや百貨店の売上高は前年同期比で減少が相次ぎ、電力需要も落ち込んだ。エコポイント制度の効果で一部家電商品の販売は好調だったものの、個人消費は全般的に「雨」だったようだ。冷夏の現場を歩いた。
「７月は毎週のように書き入れ時の金曜日に雨が降った」と嘆くのは、全日空ホテルクレメント高松のビアガーデン担当者。天候の不順が響き、７月の売上高は前年に比べ半減になった。「８月に利用客は回復したが、７月の落ち込みを引きずる形で売り上げは伸び悩んだ」という。
客席数５００席と四国最大級のビアガーデンを持つ高松天満屋でも「降雨と冷夏の影響を一番影響を受けたのはビアガーデン」と話す。７〜８月の客数、売上高ともに前年同期に比べ１割減となった。
高松天満屋は本体の物販も低迷。紫外線対策の化粧品の売り上げなども影響を受けたほか、夏物衣料も１割以上減少したという。いよてつ高島屋（松山市）も「今年の夏は水着、浴衣が不振だった」と振り返る。
四国経済産業局がまとめた７月の百貨店の販売状況によると、衣料品の売上高は１３・２％減の８６億５０００万円。同局は「消費マインドの低迷に加え、天候不順が大きく影響した」と分析する。特に「利用客が多く訪れる土日に天候不順が重なったのが響いた」と話す。夏物衣料のバーゲンをしても、客１人当たりの購入する商品点数も減少傾向にあるという。
夏が書き入れ時の清涼飲料。四国コカ・コーラボトリングは１〜６月の四国での販売数量が減少しており、７〜８月も厳しい状況が続くと見られる。清涼飲料の不振は全国的なもので、飲料市場調査の飲料総研（東京・新宿）によると、全国の飲料出荷は７月が前年同月比６％減、８月が５％減だった。
●電力も不振
電力も落ち込む。四国電力の７月電力販売状況によると、事務所ビルや商業施設などの「業務用電力」の販売量は７・６％減の６億４４００万キロワット時となった。省エネによる冷房の気温引き上げなどの効果もあると見られるが、「７月の気温が低めに推移したことで、冷房需要が減少した」と同社は分析している。
家電販売は政府の経済対策の効果もあり、好調な量販店もあった。四国で「ケーズデンキ」を展開するビッグ・エス（高松市）によると、季節商品のエアコンは数量は伸び悩んだが、エコポイントの導入で単価の高い上位機種の売り上げは堅調だったという。同様の効果で液晶テレビや冷蔵庫が好調だったほか、新型インフルエンザの影響で空気清浄機の売り上げも良かったという。
冷夏を嘆くだけでなく、新手の販売戦略を打ち出し消費喚起に動いたのが通信販売大手のセシール。天候不順で夏物衣料の売り上げは不振だったが、７月から８月末にかけ異例の秋冬物のセールをインターネット通販で実施。通常は秋に実施するが、長引く梅雨など気候の変化を見て判断した。
同社としては初めての取り組みだったが、「見込んでいた販売額の倍近くの売り上げを確保した」という。
ムトウ、通販販促策を強化、購入履歴からお薦め提示
2009/09/12, , 日本経済新聞
通信販売のムトウは１０月から、販売促進策を大幅に強化する。インターネットの通販サイトで顧客の購入履歴を基にお薦め商品を提示するほか、購入者の感想を載せて商品選びの参考にしてもらい販売機会の拡大につなげる。今年度は販促強化に３億５０００万円を投じ、３〜４年後をめどに連結売上高１０００億円を目指す。
１０月に社名を「スクロール」に変更するのに合わせ販促策を拡充する。ネット通販では購入履歴から関連商品などを表示し、販売増を狙う。購入者から服の着心地などの感想を募集し、商品紹介のページに掲載。実際に見たり触ったりできないネット通販の弱点を補う。
品ぞろえの面では、文化女子大学服装学部とブーツを共同開発。学生がデザインしたブーツを１足２９９０円の低価格で販売する。大手下着メーカー、トリンプとの共同企画商品も投入。生協の顧客向けには「社名変更セール」のチラシを１７５０万部配布する。
プロバスケットボールｂｊリーグの「浜松・東三河フェニックス」とスポンサー契約を結び、ユニホームの胸に「スクロール」のロゴを入れて、新社名をＰＲする。テレビやラジオＣＭのほか、遠州鉄道やＪＲ東海道線の車内に広告を出す。
Ｍ＆Ａ（合併・買収）も積極的に検討する。２００９年３月期の連結売上高５９９億円を数年後には１０００億円台に乗せる考えだ。
東京２３区でアスクル、配送の箱・袋再利用—梱包材、年１２００トン削減
2009/09/12, , 日本経済新聞
オフィス用品通販最大手のアスクルは、東京２３区でネット注文をする企業すべてを対象に、再使用可能な袋や箱を使ったエコ配送を実施する。段ボールなどの梱包材を年間１２００トン削減し、二酸化炭素（ＣＯ２）排出量で年７００トンの削減効果を見込む。将来は全国の当日配送が可能なエリアに広げる方針。
不織布の通い袋や折り畳みコンテナの通い箱を使う「ＥＣＯ—ＴＵＲＮ（エコターン）配送」の対象を、現在の一部企業での試行から拡大。１４日からネットで受注し当日配送する２３区の全企業を原則エコターン配送に切り替える。通い袋は１１倍の５５万枚に増やす。
オフィス用品の配送には段ボールや紙袋、緩衝材などを多く使う。こうした包装材は開封後に廃棄される例が多い。同社の２００９年５月期の資材使用量は８５４８トン。エコターンの対象企業を広げ、資材使用量を約１４％減らす計画。資材使用量の削減でコストとＣＯ２排出量を同時に減らす狙いだ。
前期、ドクターシーラボ純利益４５％増
2009/09/12, , 日本経済新聞
ドクターシーラボが１１日発表した２００９年７月期連結決算は、純利益が前の期比４５％増の３０億円だった。主力のスキンケア化粧品「アクアコラーゲンゲル」や新商品の美白美容液が、主力販路の通信販売で伸長した。売上原価が上昇、積極的な販売促進策で費用も増えたが、販売増の効果が大きかった。
売上高は２０％増の２５８億円だった。コラーゲンゲル関連商品が１２％増え、美容液や日焼け止めの機能をうたったファンデーションなど新商品も好調だった。通信販売はポイント制度の刷新で継続利用者が増え、３４％増だった。一方で、百貨店は１％減、海外も台湾や米国の不振で減収となった。経常利益は４１％増の５３億円だった。
１０年７月期は通信販売の新規会員を増やし、売上高を前期比１７％増の３０２億円と見込む。広告宣伝費を大幅に増やすが、人件費や販促費を抑え、純利益は１２％増の３４億円の見通し。
2009年9月11日金曜日
ファンケル、タイを撤退
2009/09/11, , 日経ＭＪ（流通新聞）
化粧品販売のファンケルはタイ市場から撤退する。８月中旬にバンコク中心部の大型ショッピングセンター「サイアムパラゴン」内にある旗艦店を閉鎖したのに続き、１０月末までにバンコク市内の百貨店やスーパーにある残り８店舗を順次閉鎖する。地元紙などによると、タイ撤退はファンケル本社の方針によるものという。
ファンケルは８月２５日に、中国で同社製品を扱う販売代理店と資本提携すると発表した。今後、中国市場の開拓を海外展開の柱とする考えで、アジア地域内の投資戦略を見直すとみられる。
2009年9月10日木曜日
雑誌・漫画、自在に拡大縮小、携帯、８割以上で可能に——ヤッパがソフト
2009/09/10, , 日経産業新聞
ｉＰｈｏｎｅ向け改良
ソフト開発のヤッパ（東京・渋谷、伊藤正裕社長）は携帯電話で出版物の誌面を滑らかに表示できる閲覧ソフトを開発した。米アップルのｉＰｈｏｎｅ向けに提供した現行ソフトを端末の仕様や性能に合わせて改良。日本で現在使われる８〜９割の携帯に対応可能という。提携先に広く今回のソフトを供給し、携帯電話向け電子出版サービスの本格普及につなげる。
ｉＰｈｏｎｅ向けソフトは小さい画面でも雑誌やマンガの誌面全体を精巧に表示したり、表示倍率を滑らかに変えたりできる使い勝手の良さに定評がある。
電通が近く始める雑誌配信サービス「マガストア」や手塚治虫プロダクションによるマンガ配信、千趣会（ベルメゾン）が通販顧客に提供するカタログ配信などで採用済み。ヤッパ以外の電子出版向け閲覧ソフトはマンガを１コマごとに表示するなど誌面をそのまま閲覧できないものが大半だ。
ヤッパは今回、一般的な携帯電話でも使えるようにプログラムのメモリー管理などを改良。メモリーが少ない機種では最低でも閲覧中のページ全体のデータを蓄積できるようページ当たりの情報量を間引く。メモリー容量の増加にあわせて前後のページなど蓄積するページを増やす。ページをめくった時にネット経由でデータを読み出す。
拡大縮小機能については、各ページを倍率の異なる最大２１枚の画像で構成しており、幾つかの画像を間引いても従来に近い拡大縮小機能を実現したという。
ソフトは端末の仕様や性能に応じて複数用意。タッチパネルを搭載していない端末は「十字キー」などでページめくりなどの操作をする。これらの工夫で主要携帯電話３社の第３世代（３Ｇ）端末の大半で動作可能にした。例えばＮＴＴドコモの場合、２００４年発売の「９０１ｉ」シリーズ以降に対応。普及ベースでの対応端末は全体の８〜９割に上るという。
ヤッパは電通など協業先へのソフト提供を年内に始める予定。その後、各社の電子出版サービスが順次、登場する見通しだ。
セシール、エコポイントで生活用品を交換
2009/09/10, , 日本経済新聞
セシールは９日、同社の生活用品３８品目が１１日からエコポイントの交換対象商品になったと発表した。省エネ家電などを購入した際に発行されるエコポイントを使って、セシールが販売する遮光カーテンや鍋、ポットなどと交換することが可能になる。同社ではホームページ上に専用ページを設けて、エコポイント交換商品をＰＲする。
国のエコポイント事務局のホームページか書面の申請書で交換の申し込みができる。交換に必要なポイントは遮光カーテンで５８９０〜８１９０点となる。
2009年9月8日火曜日
セシール、８月売上高１０％減…夏カタログの不調が原因
セシールは９月４日、２００９年度月次売上高速報（連結）を発表した。
８月の売上高は３４億９１００万円で前年同期比１０・１％減。件数は同１０・０％減、単価は同０・１％減だった。秋冬カタログが堅調に推移したが、天候不順により、夏カタログの受注が伸び悩んだ。
品目別の売上高を見ると、アウターウェアが９億７０００万円で同１９・３％減、うち婦人外着は７億２２００万円で同１６・０％減、紳士・子供外着は２億４７００万円で同２７・６％減。インナーウェアは８億２９００万円で同７・３％減、うち婦人下着類は６億８０００万円で同２・６％減、紳士・子供下着類は１億４９００万円で同２４・０％減。レッグニットは１億３６００万円で同１７・６％減。ファッショングッズなどは３億３１００万円で０・６％減、ライフグッズは９億３８００万円で同４・６％減、うち寝装・インテリアは４億９０００万円で同１４・５％減、生活・趣味用品などは４億４７００万円で９・０％増となった。
８月の売上高は３４億９１００万円で前年同期比１０・１％減。件数は同１０・０％減、単価は同０・１％減だった。秋冬カタログが堅調に推移したが、天候不順により、夏カタログの受注が伸び悩んだ。
品目別の売上高を見ると、アウターウェアが９億７０００万円で同１９・３％減、うち婦人外着は７億２２００万円で同１６・０％減、紳士・子供外着は２億４７００万円で同２７・６％減。インナーウェアは８億２９００万円で同７・３％減、うち婦人下着類は６億８０００万円で同２・６％減、紳士・子供下着類は１億４９００万円で同２４・０％減。レッグニットは１億３６００万円で同１７・６％減。ファッショングッズなどは３億３１００万円で０・６％減、ライフグッズは９億３８００万円で同４・６％減、うち寝装・インテリアは４億９０００万円で同１４・５％減、生活・趣味用品などは４億４７００万円で９・０％増となった。
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